Réussir la transition vers un management horizontal

En juillet 2023, Bayer a commencé à retirer la moitié de ses niveaux de management. Deux ans plus tard, le groupe avait supprimé environ 11 000 postes, dont près de 7 000 postes d'encadrement d'après son rapport annuel 2024, et découpé le travail en cycles de 90 jours confiés à environ 2 000 équipes qui décident elles-mêmes. Son directeur général Bill Anderson appelle ce modèle le Dynamic Shared Ownership. Peu de groupes de 100 000 personnes ont tenté une conversion aussi large, et son résultat reste à établir.

La plupart des articles sur le management horizontal promettent de la fluidité et de l'engagement. Le sujet réel d'une transition est ailleurs. Un manager fait un travail qu'on voit mal tant qu'il est là. Il tranche les arbitrages, il ordonne les priorités, il fait circuler l'information entre les étages. Supprimer le poste laisse ce travail entier. Quand personne ne le reprend explicitement, il revient à ceux qui parlent le plus fort, et l'organisation devient moins lisible qu'avant.

Les organisations horizontales qui durent ont toutes remplacé leur ligne hiérarchique par une structure écrite : des rôles nommés, une règle de décision par type de sujet, une trace des changements. Cet article décrit cette bascule, avec les cas qui la documentent et ceux qui ont échoué.

Ce que « horizontal » veut dire concrètement

Une organisation horizontale réduit le nombre de niveaux entre la personne qui fait le travail et celle qui décide. Elle garde l'autorité, elle la découpe autrement. Dans une pyramide, l'autorité est attachée à une position et s'étend à tout ce qui se trouve en dessous. Dans une organisation horizontale, elle est attachée à un rôle et couvre un domaine précis.

Prenez trois décisions banales : changer de fournisseur de café, publier un communiqué, embaucher un alternant. Avec une ligne hiérarchique, chacune remonte jusqu'à trouver le niveau qui a le droit de la prendre. Avec des rôles, chacune appartient déjà à quelqu'un qui la prend seul.

	Ligne hiérarchique	Organisation horizontale
Autorité	Attachée à une position, s'étend à tout ce qui est en dessous	Attachée à un rôle, limitée à un domaine écrit
Information	Remonte et redescend, filtrée à chaque étage	Va directement à qui en a besoin
Décision courante	Validée par le niveau au-dessus	Prise par le rôle qui porte le domaine
Décision qui dépasse un rôle	Arbitrée par le manager commun	Traitée par une règle nommée, consentement ou majorité
Évolution de la structure	Réorganisation annuelle	Réunion de gouvernance régulière
Ce que ça coûte	Salaires d'encadrement, délais de validation	Temps de réunion et d'écriture des rôles

Le choix entre horizontal et vertical se tranche rarement en bloc. La plupart des organisations gardent une ligne hiérarchique sur le juridique, la sécurité et la paie, et ouvrent le reste.

Trois questions avant de retirer un seul niveau

Un audit de culture d'entreprise coûte cher et confirme souvent ce que son commanditaire voulait entendre. Trois mesures suffisent à savoir d'où vous partez, et elles serviront de référence pour comparer dans un an.

Combien de temps s'écoule entre un problème signalé et la décision qui le traite ? Prenez les dix derniers sujets remontés par une équipe. Datez le moment où quelqu'un a dit que ça n'allait pas, puis le moment où quelque chose a changé. La médiane donne le rythme réel de l'organisation, indépendamment de ce que dit l'organigramme.

Qui décide, en vrai ? Demandez à cinq personnes qui a tranché la dernière dépense supérieure à 5 000 euros et la dernière embauche. Les réponses divergentes pointent l'endroit exact où l'organigramme officiel a cessé de décrire le travail.

Que se passe-t-il quand un manager s'absente trois semaines ? Si son équipe continue et que rien ne s'empile, son travail était déjà distribué. Si tout attend son retour, la transition portera d'abord sur ce qu'il détient seul.

Ces trois chiffres localisent les problèmes que crée une hiérarchie trop lourde là où ils font réellement mal, plutôt que là où on suppose qu'ils sont.

Ce que font les organisations qui tiennent

Buurtzorg, douze infirmières et aucun chef

Jos de Blok fonde Buurtzorg en 2006 avec quatre infirmières. L'organisation de soins à domicile compte aujourd'hui plus de 10 000 soignants aux Pays-Bas, répartis dans plus de 750 équipes, sans un seul manager intermédiaire. Chaque équipe réunit dix à douze infirmières et suit une cinquantaine de patients dans un quartier. Elle recrute, planifie, tient son budget et choisit ses locaux.

Le siège tient en une cinquantaine d'administratifs. Ce qui remplace l'encadrement, ce sont dix-huit coachs régionaux pour l'ensemble du réseau. Un coach ne décide rien et intervient quand une équipe le demande.

Une étude d'Ernst & Young publiée en 2009 a mesuré que Buurtzorg consomme environ 40 % d'heures de soins en moins par patient que les autres organisations néerlandaises du secteur, avec des durées de prise en charge deux fois plus courtes.

Morning Star, un contrat entre collègues à la place de la fiche de poste

Morning Star transforme des tomates en Californie, emploie environ 400 permanents et 2 400 saisonniers, et fonctionne sans titre, sans promotion et sans manager. Gary Hamel a décrit son fonctionnement dans la Harvard Business Review de décembre 2011, sous le titre « First, Let's Fire All the Managers ».

Le mécanisme central s'appelle le CLOU, pour Colleague Letter of Understanding. Chaque personne écrit chaque année sa mission, les redevabilités qu'elle prend et les indicateurs sur lesquels elle accepte d'être jugée. Elle négocie ensuite ce document avec les collègues directement affectés par son travail, ce qui prend des heures de discussion. Un salarié peut engager une dépense sans validation hiérarchique, à condition d'avoir consulté les personnes concernées.

L'engagement écrit remplace l'ordre reçu. Il est daté, signé et revu tous les ans.

Bayer, la même idée à 100 000 personnes

Buurtzorg et Morning Star sont nés horizontaux. Bayer tente la conversion d'un groupe de 160 ans. Le programme lancé en juillet 2023 ramène les niveaux de management de treize à six ou sept selon les divisions, et organise le travail en équipes de six à dix personnes qui travaillent par cycles de 90 jours.

Les chiffres publics donnent la mesure de l'opération. Le groupe a supprimé environ 11 000 postes entre 2023 et le début de 2025, dont près de 7 000 postes d'encadrement d'après son rapport annuel 2024, et vise 2 milliards d'euros d'économies annuelles d'ici fin 2026. Sur la même période, l'action a perdu plus de 40 % de sa valeur en 2024, pour des raisons largement antérieures à la réorganisation, à commencer par le contentieux du glyphosate hérité de Monsanto.

Bien sûr, un plan qui supprime 7 000 postes d'encadrement ressemble beaucoup à un plan d'économies. Il reste le cas le mieux documenté d'une transition horizontale à grande échelle, et il faudra encore deux ou trois ans pour savoir ce qu'il produit sur la vitesse de décision.

Ce qui fait échouer une transition

Le catalogue des échecs instruit davantage que celui des réussites, parce qu'il se répète.

Adopter un système complet d'un seul coup se paie tout de suite. Zappos adopte l'holacratie en janvier 2014. En mars 2015, Tony Hsieh propose une indemnité de départ à qui ne veut pas suivre, et 18 % des salariés partent. L'entreprise réintroduit ensuite progressivement des managers. Medium abandonne le même modèle en mars 2016, et Andy Doyle explique dans son billet public que le système prélevait « une taxe faible mais persistante » sur l'efficacité de l'équipe et sur le lien entre ses membres.

Retirer la structure officielle en laisse pousser une officieuse. Jo Freeman l'avait décrit dès 1972 dans The Tyranny of Structurelessness : la structure officieuse repose sur l'ancienneté, l'amitié et l'aisance à l'oral, elle ne figure sur aucun document, et personne ne peut la contester. L'article sur l'entreprise libérée détaille ce mécanisme à partir des travaux français.

Un rituel de transparence se referme dès que ses conditions disparaissent. Google réunissait chaque vendredi ses salariés en TGIF, où chacun pouvait interroger la direction. En novembre 2019, Sundar Pichai a annoncé le passage à un rythme mensuel et le recentrage sur la stratégie, après des fuites répétées. Vingt ans de questions ouvertes chaque semaine se sont refermés en un message.

Habiller une réduction d'effectifs en autonomie détruit la confiance pour longtemps. Aux États-Unis, les managers intermédiaires ont représenté 29 % des licenciements de 2024 d'après Live Data Technologies, contre environ 20 % par an entre 2018 et 2022. Une équipe qui voit partir son manager, récupère sa charge et n'obtient pas le pouvoir de décider correspondant conclut vite qu'on lui a vendu un mot. Elle a raison.

La confiance vient de la structure

En 1996, Amy Edmondson étudie des unités de soins dans deux hôpitaux universitaires américains, avec une hypothèse de départ banale : les équipes qui fonctionnent bien commettent moins d'erreurs de médication. Les données disent l'inverse. Les unités les mieux notées déclarent le plus d'erreurs, parce qu'elles les signalent au lieu de les taire. L'article paraît dans le Journal of Applied Behavioral Science et donne naissance à la sécurité psychologique, qu'Edmondson formalise trois ans plus tard à partir de 51 équipes d'une entreprise industrielle. Sa définition tient en une ligne : la croyance partagée qu'on peut prendre un risque interpersonnel sans être puni ni humilié.

Project Aristotle va dans le même sens et se fait citer de travers. Google a analysé 180 équipes internes, 115 en ingénierie et 65 dans les ventes, et publié cinq facteurs en 2015. La sécurité psychologique arrive en tête, la fiabilité ensuite, puis la structure et la clarté, que Google définit comme la compréhension par chacun des attentes à son égard et du processus pour y répondre. Trois de ces cinq facteurs décrivent la façon dont le travail est organisé plutôt que la qualité des relations. Bien sûr, l'étude établit des corrélations sans dire dans quel sens marche la flèche, et une équipe qui réussit fabrique peut-être sa sécurité psychologique en cours de route. Elle reste le plus gros échantillon public sur la question.

On accorde donc sa confiance sur des preuves. Je sais qui a pris cette décision, je sais sur quel périmètre cette personne décide seule, je sais où j'aurais pu m'y opposer. Ces trois informations s'écrivent avant qu'on distribue l'autonomie, et elles survivent au départ de celui qui les a posées. Réclamer la confiance d'abord, comme y invite Isaac Getz en faisant de la confiance a priori le point de départ de l'entreprise libérée, laisse le vide que remplit la structure officieuse décrite par Jo Freeman.

Thierry Weil et Anne-Sophie Dubey ont mesuré jusqu'où va l'autonomie réellement accordée, dans l'enquête Au-delà de l'entreprise libérée publiée en 2020 par La Fabrique de l'industrie sur dix organisations de 50 à 1 300 salariés. L'autonomie obtenue porte presque toujours sur la manière d'exécuter le travail, rarement sur les objectifs, et presque jamais sur la gouvernance elle-même. Les équipes s'en aperçoivent en quelques semaines, et l'écart entre le discours et le périmètre réel coûte plus cher que l'absence de discours.

Bien sûr, la visibilité peut se retourner contre l'équipe. James Barker a suivi une entreprise industrielle américaine qui avait remplacé son encadrement par des équipes autonomes, et son article de 1993 dans Administrative Science Quarterly, « Tightening the Iron Cage », décrit ce que les équipes ont fabriqué à la place : des règles normatives issues de leurs propres valeurs, appliquées les unes aux autres avec une rigueur que les anciens contremaîtres n'avaient jamais atteinte. Weil et Dubey relèvent la même dérive en France. Ce contrôle entre pairs se conteste plus difficilement qu'un chef, parce qu'il n'a pas de nom et qu'aucune procédure ne s'y applique.

La ligne de partage se tient sans grande difficulté. Rendez visibles les rôles et leurs domaines, les décisions de gouvernance avec leur motif, les comptes rendus et l'historique des changements d'organigramme. Gardez hors du champ les délais de réponse de chacun, qui a lu quoi et les tableaux de bord individuels. La première liste rend le pouvoir contestable, la seconde le déplace vers le groupe sans le rendre plus contestable pour autant.

La séquence qui marche

1. Écrivez les rôles avant de supprimer les postes. Un rôle porte une raison d'être, un domaine sur lequel son titulaire décide seul, et des redevabilités attendues par les autres. Une personne en tient plusieurs. L'exercice fait apparaître les redevabilités que personne ne porte et les sujets que trois personnes croient piloter. Voir comment définir des rôles et ce qui les distingue d'une fiche de poste.

2. Nommez ce qui reste fermé. La sécurité, les engagements clients, la paie et les obligations légales restent décidés en haut dans la plupart des organisations. Le dire franchement rend crédible tout ce qu'on ouvre à côté.

3. Posez une règle de décision par type de sujet. Une décision qui appartient à un domaine se prend seul. Une décision qui engage plusieurs rôles passe par la décision par consentement, qui demande l'absence d'objection argumentée plutôt que l'accord enthousiaste de tous. Les choix structurants gardent un processus d'avis auprès des personnes concernées.

4. Ouvrez une réunion de gouvernance mensuelle. C'est là que les rôles se créent, se modifient et disparaissent. La réunion de gouvernance traite la structure, la réunion opérationnelle traite le travail en cours. Sans cet espace, l'organigramme se fige en trois mois et le décalage avec le travail réel se creuse.

5. Gardez la trace des changements. Une organisation horizontale bouge souvent. Sans historique, personne ne retrouve qui a créé un rôle, quand, ni à la suite de quelle décision, et la structure devient illisible pour un nouvel arrivant au bout d'un an.

6. Commencez par une seule équipe. L'enquête de La Fabrique de l'industrie situe entre 5 et 40 personnes la taille où l'auto-organisation fonctionne. Une équipe pilote donne des chiffres à comparer avec les trois mesures de départ, et une histoire interne qui convainc mieux qu'une note de direction.

7. Épaulez les managers intermédiaires en premier. Ce sont eux qui perdent leurs repères, et ce sont eux qui décident du sort de la transformation. Un manager à qui on retire son poste sans lui en proposer un autre défendra l'ancien, ce qui est rationnel.

8. Traitez chaque rôle comme une hypothèse. Un rôle écrit un jour de réunion de gouvernance décrit ce que l'équipe croit utile ce jour-là, et il se trompe souvent au premier essai. Le cycle Plan-Do-Check-Act, formalisé par Walter Shewhart puis diffusé par W. Edwards Deming, dit quoi en faire : on le tient un trimestre, on regarde ce qui a bougé sur les mesures de départ, puis on l'amende ou on le supprime à la réunion suivante. Bayer suit la même logique avec ses cycles de 90 jours.

Cette boucle courte fait la différence entre une structure écrite et une structure vivante. Une organisation qui attend sa réorganisation annuelle pour corriger un périmètre mal découpé accumule douze mois de contournements, et ces contournements finissent par être la vraie structure. Les petits ajustements réguliers du Toyota Production System marchent ici pour la même raison qu'en atelier : un changement à la fois se mesure, dix ensemble s'annulent entre eux.

La checklist de mise en place d'une structure horizontale reprend cette séquence sous forme d'étapes à cocher.

Les outils

Un outil ne crée pas la pratique. Il rend visible ce que l'organisation a déjà décidé, et il empêche la structure de retourner dans un tableur que trois personnes tiennent à jour.

Quatre besoins reviennent pendant une transition : savoir qui tient quel rôle sans avoir à demander, décider ensemble en gardant une trace, tenir des réunions dont l'ordre du jour découle des rôles présents, et retrouver pourquoi la structure a changé.

Rolebase couvre ces quatre besoins. L'organigramme est interactif, les rôles s'imbriquent et se déplacent en glisser-déposer, et chaque rôle porte sa raison d'être, son domaine, ses redevabilités, sa checklist et ses indicateurs. Les propositions se votent au consentement, à l'unanimité ou à la majorité, et une proposition acceptée applique elle-même les changements d'organigramme qu'elle contenait. Chaque modification s'inscrit dans un historique annulable. Trois modes de gouvernance définissent qui peut modifier quoi, de l'édition libre à la validation obligatoire par proposition. Le produit est open source, gratuit jusqu'à cinq membres actifs, puis facturé 5 € par utilisateur et par mois.

Rolebase porte les rôles, les réunions, les décisions et les tâches rattachées à un rôle, et se synchronise avec Google Agenda et Office 365. La messagerie d'équipe reste dans votre outil habituel. La visibilité y porte sur la structure et sur les décisions, l'activité individuelle reste en dehors. La revue des outils pour équipes horizontales situe chaque catégorie sur son terrain.

La Scop EVEA illustre le besoin. L'entreprise est passée de 60 à 140 personnes entre 2020 et 2023, sur trois sites, avec plus de huit pôles de compétences. Sa gouvernance partagée existait déjà. Ce qui manquait, c'était une carte lisible en temps réel, parce qu'un support tenu à jour à la main avait cessé de suivre.

Savoir si ça marche

Ce qu'on mesure	Comment	Rythme
Délai entre un problème signalé et la décision qui le traite	Médiane sur les dix derniers sujets	Trimestriel
Décisions remontées d'un cran faute de mandat clair	Comptage en réunion de gouvernance	Mensuel
Rôles vacants ou tenus par défaut	Revue de l'organigramme	Mensuel
Rôles créés ou amendés	Revue de l'organigramme	Trimestriel
Objections argumentées posées en réunion de gouvernance	Comptage	Trimestriel
Charge ressentie par les anciens managers	Entretien individuel	Trimestriel
Départs volontaires	Suivi RH habituel	Semestriel

Le compte des rôles amendés et celui des objections se lisent ensemble. Zéro objection pendant deux trimestres signale un silence plutôt qu'un accord, et une structure qui ne bouge plus mesure l'écart qui se creuse avec le travail réel.

Trois de ces chiffres suffisent la première année. Une transition qui produit des tableaux de bord avant de produire des décisions rapides s'est trompée d'objet.

Questions fréquentes

Combien de temps prend une transition vers un management horizontal ?

Comptez six mois pour une équipe pilote de 5 à 40 personnes, le temps d'écrire les rôles, de poser une règle de décision et de tenir quelques réunions de gouvernance. À l'échelle d'un groupe, l'ordre de grandeur se compte en années : Bayer a lancé son programme en juillet 2023 et le déploiement se poursuivait encore fin 2025. Les démarches qui basculent toute l'organisation en quelques semaines sont aussi celles qui reviennent en arrière le plus vite.

Faut-il supprimer tous les managers ?

La plupart des organisations horizontales gardent une ligne hiérarchique sur le juridique, la sécurité, la paie et les engagements clients. Ce qui change, c'est l'objet du poste. Chez Buurtzorg, l'encadrement intermédiaire a été remplacé par des coachs régionaux qui suivent quarante à cinquante équipes sans pouvoir de décision. Chez Bayer, les niveaux sont passés de treize à six ou sept, pas à zéro.

Le management horizontal fonctionne-t-il dans une grande entreprise ?

Buurtzorg dépasse les 10 000 soignants avec des équipes autonomes de douze personnes et un siège d'une cinquantaine de personnes, ce qui montre que la taille totale compte moins que la taille des unités. La difficulté apparaît sur la coordination entre unités, et c'est précisément ce que Medium a invoqué en 2016 en abandonnant l'holacratie. Une grande organisation horizontale fonctionne comme un réseau de petites équipes explicitement reliées, plutôt que comme une seule grande équipe.

Quelle différence entre management horizontal, holacratie et sociocratie ?

Le management horizontal décrit une intention, celle de réduire les niveaux et de rapprocher la décision du travail. La sociocratie et l'holacratie proposent des mécanismes précis pour y arriver : rôles écrits, réunions de gouvernance, décision par consentement, double lien entre les équipes. On peut adopter l'une de ces méthodes en entier ou en emprunter les briques utiles.

Que deviennent les managers intermédiaires ?

Ils tiennent plusieurs rôles au lieu d'un poste, le plus souvent sur l'expertise, la facilitation ou la relation client. C'est la population qui perd le plus de repères pendant une transition, et celle qu'on forme le moins. Aux États-Unis, les managers intermédiaires ont représenté 29 % des licenciements de 2024 d'après Live Data Technologies, contre environ 20 % par an les années précédentes, ce qui explique la méfiance qu'inspire le mot « horizontal » dans beaucoup d'équipes.

La confiance vient-elle avant ou après l'autonomie ?

Les deux se renforcent, et l'ordre pratique va de la structure vers la confiance. Une équipe fait confiance à une décision quand elle sait qui l'a prise, sur quel périmètre cette personne décidait seule, et où une objection aurait pu être posée. Ces trois informations s'écrivent avant de distribuer l'autonomie. Réclamer la confiance d'abord, sans rien écrire, laisse un vide que le pouvoir informel occupe, comme Jo Freeman l'a décrit en 1972.

La transparence peut-elle nuire à une équipe ?

Elle nuit quand elle porte sur les personnes au lieu des décisions. James Barker a décrit en 1993, dans Administrative Science Quarterly, une entreprise industrielle où les équipes autonomes ont produit un système de normes appliquées entre pairs avec plus de rigueur que l'encadrement qu'elles remplaçaient. Weil et Dubey observent la même dérive en France. La règle utile consiste à rendre publics les rôles, les décisions et les comptes rendus, et à laisser les délais de réponse, l'activité et les tableaux de bord individuels hors du champ.

Ce que ça demande vraiment

Une transition horizontale demande moins de conviction et plus d'écriture qu'on ne l'imagine. Buurtzorg tient depuis vingt ans avec des équipes de douze et un siège d'une cinquantaine de personnes. Morning Star tient depuis plus longtemps encore avec un contrat renégocié chaque année entre collègues. Aucune des deux ne repose sur la confiance seule. Les deux reposent sur des documents que tout le monde peut lire.

Commencez par une équipe, écrivez ses rôles, posez sa règle de décision, mesurez le délai de décision avant et après. Le reste de l'organisation suivra ou attendra, et vous aurez au moins un chiffre à opposer aux objections.

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