La décision par consentement, étape par étape

Une association de six personnes passe quarante minutes sur une question de budget. Chacun donne son avis, personne ne tranche, et la réunion suivante reprend au même endroit. Le blocage vient de la question posée au groupe. Demander « est-ce que tout le monde est d'accord ? » ouvre une discussion sans fin. Demander « est-ce que quelqu'un voit une raison sérieuse de ne pas essayer ? » la referme en dix minutes.

C'est tout l'écart entre le consensus et le consentement. Cet article détaille le processus tel qu'il est écrit en sociocratie et en holacratie, donne des exemples d'objections qui passent et d'objections qui ne passent pas, et dit franchement ce que le consentement ne sait pas faire.

Consentement et consensus, la confusion à lever

Le consensus cherche l'adhésion de chacun. Tant qu'une personne préfère une autre solution, la discussion continue. Le consentement cherche l'absence d'objection argumentée. Une proposition passe dès lors que personne n'apporte de raison démontrée pour laquelle elle nuirait au travail du groupe.

« Par consensus, je dois vous convaincre que j'ai raison. Par consentement, vous vous demandez si vous pouvez vivre avec la décision. »

Annewiek Reijmer, Sociocratisch Centrum

La bascule tient dans le déplacement de la charge de la preuve. En consensus, celui qui propose doit convaincre. En consentement, celui qui bloque doit argumenter. Une objection pèse d'ailleurs plus lourd qu'un vote contre, puisqu'elle oblige le groupe à retravailler la proposition avec son auteur.

Méthode	Question posée	Ce qui bloque	Coût typique
Décision unilatérale	Aucune	Rien	Décisions rapides, angles morts fréquents
Vote majoritaire	Êtes-vous pour ?	Une minorité de voix	Jusqu'à 49 % du groupe reste sur le bord
Consensus	Êtes-vous d'accord ?	Une préférence	Discussions longues, propositions édulcorées
Consentement	Voyez-vous une objection ?	Un argument démontré	Formation du groupe et discipline du facilitateur

Circle Forward, le cabinet de gouvernance collaborative fondé par Tracy Kunkler, résume le fond de l'affaire.

« Le consentement est un principe, pas un processus. Comme le consentement éclairé pratiqué dans la relation médecin-patient, il est fondé sur le respect de l'autonomie, la transparence et le droit à l'autodétermination. »

D'où vient la méthode

Auguste Comte forge le mot « sociocratie » en 1851, dans son Système de politique positive. Le sens moderne arrive avec Kees Boeke, pédagogue quaker qui ouvre en 1926 avec Betty Cadbury la Werkplaats Kindergemeenschap à Bilthoven, aux Pays-Bas. Boeke publie en 1945 Sociocracy: Democracy as It Might Be, où il décrit une gouvernance fondée sur l'accord de tous plutôt que sur le vote. Les quakers pratiquaient déjà depuis le 17e siècle une prise de décision sans vote dans leurs assemblées.

Gerard Endenburg, élève de Boeke et ingénieur, reprend la direction de l'entreprise familiale Endenburg Elektrotechniek en 1968. En 1970, il ramène l'effectif de 160 à 100 personnes pour se donner un laboratoire à sa taille, et passe une dizaine d'années à tester, mesurer et recommencer. Il en sort la méthode sociocratique d'organisation en cercles, bâtie sur quatre principes : le consentement, le cercle, le double lien entre un cercle et celui qui le contient, l'élection sans candidat. Il fonde le Sociocratisch Centrum en 1978 pour diffuser la méthode hors de son entreprise.

L'holacratie reprend le consentement et le durcit. Brian Robertson met au point le système chez Ternary Software, en Pennsylvanie, et fonde HolacracyOne avec Tom Thomison en 2007. La première version de la constitution paraît en mai 2009, la version 5.0 en juin 2021. Là où la sociocratie laisse le groupe apprécier ce qui compte comme objection, l'holacratie écrit quatre critères cumulatifs et confie au facilitateur le pouvoir de rejeter une objection qui n'y répond pas.

James Priest et Bernhard Bockelbrink lancent Sociocracy 3.0 en mars 2015, rejoints peu après par Liliana David. Ils découpent l'ensemble en motifs indépendants et popularisent la question qui sert de test à toute proposition : est-ce assez bien pour maintenant, et assez sûr pour essayer ?

En France, l'Université du Nous a fait connaître le procédé sous le nom de gestion par consentement, ou GPC, avec un déroulé qui ajoute un tour de ressentis et une célébration finale. Pour situer les deux cadres l'un par rapport à l'autre, l'article sociocratie et holacratie fait la comparaison point par point.

Le déroulé d'un tour de consentement

Prenons une association de six personnes. Le rôle Trésorerie constate que chaque petit achat attend une validation en réunion, ce qui fait perdre une à deux semaines. La personne qui tient le rôle Achats apporte la proposition suivante : chaque titulaire de rôle engage jusqu'à 500 € sur le budget de son rôle sans validation préalable, pendant six mois, avec une revue en janvier.

1. La présentation revient à l'auteur, qui expose la tension vécue puis la proposition écrite. En holacratie, il doit pouvoir citer une situation réelle passée ou présente qui illustre cette tension, et expliquer en quoi la proposition l'aurait réduite. Une proposition qui échoue à ce test est écartée d'emblée.
2. Le tour de clarification laisse chacun poser ses questions de compréhension, une à la fois. Le facilitateur coupe toute réaction, tout avis et tout début de débat. « Le plafond porte sur un achat ou sur le cumul du mois ? » passe. « Je trouve que c'est risqué » attend le tour suivant.
3. Le tour de réactions donne à chacun une intervention courte pour dire ce que la proposition lui fait, sans que personne se réponde. Il fait remonter l'information que l'auteur n'avait pas.
4. L'auteur reprend ensuite la main. Il répond aux réactions et amende sa proposition s'il le souhaite, en gardant le cap sur sa propre tension plutôt que sur celles des autres. Personne d'autre ne parle.
5. Le tour d'objections commence par un oui ou un non de chaque participant. Le facilitateur note les objections sans ouvrir la discussion. Quand le tour se termine à vide, la proposition est adoptée.
6. L'intégration traite les objections une par une. Le groupe cherche un amendement qui lève l'objection tout en réglant encore la tension de l'auteur. Chaque objection levée renvoie au tour d'objections avec la proposition amendée.
7. La consignation écrit la décision adoptée avec sa date, son périmètre, son échéance de revue et les objections intégrées en chemin.

Le tour de clarification et le tour de réactions ressemblent à du protocole tatillon. Ils font pourtant l'essentiel du travail, parce qu'ils empêchent la personne la plus à l'aise à l'oral de saturer l'espace avant que les autres aient parlé.

Objection valide, objection invalide

Sociocracy 3.0 définit l'objection comme un argument, relatif à une proposition ou à une décision existante, qui révèle des conséquences ou des risques qu'il vaut mieux éviter, ou qui montre une manière de faire nettement meilleure. Trois questions servent à la tester : en quoi continuer ainsi répondrait mal au besoin, en quoi cela produirait des effets indésirables, en quoi cela gaspillerait une occasion d'amélioration. Une inquiétude qu'on ne peut pas encore étayer reste une préoccupation. Elle se note, elle ne bloque pas.

L'holacratie est plus stricte. Sa constitution 5.0, à l'article 5.3.2, retient une inquiétude comme objection seulement si son auteur défend les quatre points suivants.

• La proposition réduirait la capacité du cercle à réaliser sa raison d'être ou ses redevabilités.
• Elle limiterait la capacité de l'objecteur à réaliser la raison d'être ou une redevabilité d'un rôle qu'il représente dans le cercle.
• Le problème n'existe pas déjà en l'absence de la proposition, autrement dit la proposition crée une tension nouvelle.
• La proposition causerait nécessairement cet effet, ou pourrait le causer sans laisser au cercle une occasion suffisante de s'adapter avant qu'un dommage sérieux survienne.

Une inquiétude compte toujours comme objection dans un seul autre cas, quand adopter la proposition violerait une règle de la constitution.

L'article 5.3.3 ajoute une garantie que beaucoup d'équipes oublient. En testant une objection, le facilitateur juge seulement si l'objecteur a présenté un raisonnement pour chaque critère. Il ne juge ni l'exactitude de l'argument, ni l'importance du problème soulevé. Le pouvoir du facilitateur porte sur la forme, jamais sur le fond.

Appliqué à notre plafond de 500 €, cela donne quatre réponses très différentes.

Ce qui est dit au tour d'objections	Statut	Pourquoi
« Six rôles à 500 € font 3 000 € engagés en un mois, alors que la trésorerie descend à 1 800 € en février. Je ne tiens plus ma redevabilité de régler les fournisseurs à 30 jours. »	Objection	Argument chiffré, rattaché à une redevabilité, et le risque naît de la proposition
« 500 €, je trouve ça beaucoup. »	Préférence	Aucune conséquence nommée, aucun raisonnement
« De toute façon, on ne suit pas nos dépenses. »	Préoccupation	Le problème existe déjà sans la proposition
« À trente personnes, ça ne tiendra pas. »	Préoccupation	La proposition dure six mois et prévoit une revue, le groupe aura le temps de s'adapter

La ligne de partage se tient là. Une objection nomme un dommage, le relie au travail que le groupe s'est engagé à faire, et montre que la proposition en est la cause. Tout le reste est de l'information utile qu'on note et qu'on regarde à la revue.

Quand une objection ne se lève pas

Le premier réflexe consiste à modifier le contenu de la proposition. Dans notre exemple, l'objection de la Trésorerie se lève avec un plafond ramené à 300 €, un cumul mensuel de 1 500 € pour l'ensemble des rôles, et l'exclusion des mois de janvier et février. L'auteur garde sa tension réglée, l'objecteur retrouve sa capacité à payer les fournisseurs.

Sociocracy For All décrit deux autres leviers qui débloquent une bonne part des situations.

Raccourcir la durée transforme une décision en essai. Trois mois au lieu de six rendent le pari acceptable, parce que la revue arrive avant que le risque redouté ait le temps de coûter cher.

Mesurer la préoccupation consiste à adopter la proposition telle quelle et à installer un indicateur qui dira si la crainte se vérifie. Ici, le total engagé chaque mois par l'ensemble des rôles. La revue tranche ensuite sur des chiffres au lieu de trancher sur des impressions.

Restent les cas où rien ne se lève. La sociocratie fait alors remonter le sujet au cercle qui contient le cercle bloqué, grâce au double lien, et ce cercle décide à sa place. L'holacratie prend un chemin différent : l'objecteur doit chercher de bonne foi un amendement qui lève son objection tout en réglant la tension de l'auteur, faute de quoi le facilitateur déclare l'objection abandonnée et la retire. Symétriquement, quand l'objecteur propose un amendement, l'auteur doit expliquer précisément pourquoi cet amendement échouerait sur au moins un de ses exemples, sinon le facilitateur abandonne la proposition.

Dans tous les cas, une proposition qui ne passe pas laisse la règle précédente en vigueur. Le groupe garde toujours un cadre sur lequel s'appuyer.

Ce que le consentement ne sait pas faire

Le procédé coûte du temps de réunion, et ce coût grimpe avec le nombre de participants. Six tours de parole à six personnes tiennent en vingt minutes. À vingt personnes, la même proposition occupe une demi-journée. C'est précisément pourquoi la sociocratie travaille en petits cercles reliés par un double lien plutôt qu'en assemblée. Buurtzorg, le réseau néerlandais de soins à domicile fondé en 2006 par Jos de Blok, fait tourner ses quelque 14 000 soignants en équipes de douze personnes au maximum, sans manager.

L'erreur la plus répandue consiste à passer toutes les décisions au consentement. L'holacratie s'en garde explicitement. Son article 4 donne à chaque titulaire de rôle l'autorité de prendre seul toute décision qui sert la raison d'être et les redevabilités de son rôle. La réunion tactique traite des demandes entre rôles, sans aucun tour d'objection. Le consentement est réservé à la gouvernance, c'est-à-dire à ce qui crée, modifie ou supprime des rôles et des règles. Une équipe qui soumet le choix d'un prestataire ou la date d'une livraison à un tour de consentement se fabrique la lenteur qu'elle reprochait au consensus.

L'urgence sort aussi du cadre. La constitution prévoit une initiative individuelle : agir au-delà de l'autorité de son rôle, ou contre une règle, quand attendre coûterait beaucoup, à charge d'expliquer ensuite son action à ceux qu'elle touche et de réparer ce qu'elle a créé.

D'autres décisions appartiennent à l'employeur. En France, il reste juridiquement responsable de l'embauche, de la rémunération, des sanctions et du licenciement. Un cercle peut préparer ces sujets, les éclairer et recommander une orientation, la décision finale lui échappe.

Un groupe qui n'a pas travaillé les critères d'objection retombe enfin en quelques séances sur un tour de préférences déguisé, où le mot « objection » sert à dire « je n'aime pas ». Le facilitateur tient la différence à lui seul. Un tour de consentement où personne ne teste les objections reste un consensus, avec un vocabulaire plus flatteur.

Par où commencer

1. Choisissez le périmètre. Commencez par les décisions de fonctionnement, à savoir qui décide quoi, quelles règles s'appliquent, comment on se répartit le travail. Laissez les décisions opérationnelles à ceux qui tiennent les rôles.
2. Nommez un facilitateur et donnez-lui le mandat de couper la parole. Sans ce mandat, les tours s'effondrent en discussion libre dès la deuxième réunion.
3. Écrivez les propositions à l'avance, en quatre blocs : la tension observée avec un exemple daté, la proposition, la durée d'essai, la date de revue.
4. Affichez les critères d'objection dans la salle ou dans le document. Le groupe s'y réfère à voix haute pendant les premières séances, jusqu'à ce que le réflexe soit pris.
5. Démarrez sur des sujets à faible enjeu. Les premiers tours servent à apprendre le procédé, pas à trancher la question qui divise l'équipe depuis deux ans.
6. Consignez chaque décision avec sa date de revue. Une décision sans revue redevient une règle figée, et l'organisation se retrouve avec le problème qu'elle voulait éviter.
7. Gardez des durées d'essai courtes au début. Trois mois rendent le oui facile, et une décision qu'on peut défaire en janvier se prend en octobre.

Pour installer le cadre autour de ces tours, l'article sur la réunion de gouvernance décrit le format complet, et le guide remonter une tension montre comment une gêne du quotidien devient une proposition. Si le vocabulaire des rôles et de la raison d'être vous manque encore, commencez par la sociocratie en pratique et par la définition des rôles.

Conduire des tours de consentement dans Rolebase

Rolebase porte le processus dans l'outil plutôt que dans un fichier partagé. Une proposition se crée depuis une discussion, avec un mode de décision au choix : consentement, unanimité, majorité simple ou majorité absolue. En mode consentement, les votants disposent de deux boutons, « Je consens » et « J'objecte ».

Vous choisissez qui vote, les participants de la discussion ou les participants du rôle. La résolution anticipée tranche la proposition dès que le résultat est certain, ce qui veut dire qu'une seule objection l'arrête aussitôt et renvoie tout le monde au travail d'intégration. Une date limite optionnelle referme le tour même si des votants n'ont pas répondu, ce qui rend le consentement praticable en asynchrone. L'holacratie autorise le même fonctionnement écrit depuis sa version 5.0, avec un délai fixé par une politique au-delà duquel le silence vaut absence d'objection.

Une proposition peut embarquer les modifications de l'organigramme qu'elle décide, à savoir créer, déplacer ou archiver un rôle, modifier sa raison d'être et ses redevabilités, y ajouter ou retirer des membres. Ces modifications restent en attente et s'appliquent à l'organigramme réel une fois la proposition approuvée. La décision est alors enregistrée dans le rôle concerné, consultable par tous ou réservée aux participants du rôle.

Le mode de gouvernance Strict rend ce chemin obligatoire pour tout changement de structure, quand les modes Libre et Agile laissent les rôles se modifier directement. Les réunions se composent d'étapes que vous ordonnez vous-même, tour de parole, discussions, tâches, checklist, indicateurs, et se rejouent à l'identique grâce aux modèles et aux réunions récurrentes.

Le détail des écrans est dans la documentation sur les propositions, les décisions et les modes de gouvernance.

Questions fréquentes

Quelle est la différence entre consentement et consensus ?

Le consensus demande si tout le monde adhère à la proposition, et une simple préférence contraire suffit à bloquer. Le consentement demande s'il reste une objection argumentée, c'est-à-dire une raison démontrée pour laquelle la proposition nuirait au travail du groupe. Annewiek Reijmer, du Sociocratisch Centrum, résume la différence ainsi : par consensus, je dois vous convaincre que j'ai raison, par consentement, vous vous demandez si vous pouvez vivre avec la décision.

Qu'est-ce qu'une objection valide ?

En Sociocracy 3.0, une objection est un argument qui révèle des conséquences ou des risques à éviter, ou qui montre une manière nettement meilleure de faire. En holacratie, la constitution 5.0 exige quatre conditions cumulatives : la proposition réduirait la capacité du cercle à réaliser sa raison d'être ou ses redevabilités, elle limiterait l'objecteur dans un rôle qu'il représente, le problème n'existe pas déjà sans la proposition, et la proposition causerait cet effet sans laisser le temps de s'adapter. Une inquiétude qui ne remplit pas ces conditions reste une préoccupation, qu'on note pour la revue.

Que faire quand une objection ne se lève pas ?

Le groupe dispose de quatre leviers. Il modifie le contenu de la proposition pour qu'elle règle encore la tension de son auteur tout en retirant le risque. Il raccourcit la durée d'essai, par exemple trois mois au lieu d'un an. Il adopte la proposition en installant un indicateur qui mesure la crainte, ce qui permettra de trancher sur des chiffres à la revue. Quand rien de tout cela ne fonctionne, la sociocratie fait remonter le sujet au cercle supérieur par le double lien. La règle précédente reste en vigueur tant qu'aucune nouvelle décision n'est adoptée.

La décision par consentement est-elle lente ?

Elle est rapide sur les décisions de gouvernance dans un petit groupe, et lente partout ailleurs. Six tours de parole à six personnes tiennent en vingt minutes. Le même processus à vingt personnes occupe une demi-journée, ce qui explique que la sociocratie travaille en petits cercles reliés entre eux plutôt qu'en assemblée. Une équipe qui soumet ses décisions quotidiennes à un tour de consentement retrouve exactement la lenteur qu'elle reprochait au consensus.

Faut-il passer toutes les décisions au consentement ?

Non, et les cadres qui l'utilisent le disent clairement. L'holacratie réserve le consentement à la gouvernance, c'est-à-dire à ce qui crée, modifie ou supprime des rôles et des règles. Son article 4 donne à chaque titulaire de rôle l'autorité de décider seul de tout ce qui sert la raison d'être et les redevabilités de son rôle. En cas d'urgence, la constitution prévoit une initiative individuelle qui permet d'agir immédiatement, à charge d'expliquer et de réparer ensuite.

Qui a inventé la décision par consentement ?

Auguste Comte forge le mot sociocratie en 1851. Le pédagogue quaker Kees Boeke lui donne son sens moderne dans son texte de 1945 Sociocracy: Democracy as It Might Be, à partir de la pratique quaker de la décision sans vote. Gerard Endenburg, son ancien élève, formalise le principe du consentement dans les années 1970 chez Endenburg Elektrotechniek et fonde le Sociocratisch Centrum en 1978. Brian Robertson le reprend et le durcit dans l'holacratie à partir de 2007.

Comment dit-on décision par consentement en anglais ?

On dit consent decision-making ou consent-based decision making. L'holacratie nomme sa variante Integrative Decision-Making Process. En France, le terme gestion par consentement, ou GPC, vient de l'Université du Nous.

Ce qu'il faut en retenir

La décision par consentement vaut par la question qu'elle pose. Elle remplace « qui a raison ? » par « qu'est-ce qui nous empêche d'essayer ? », et ce déplacement suffit à faire tomber la moitié des débats de réunion. Encore faut-il tenir la règle. Un groupe qui accepte n'importe quelle réserve comme objection a simplement rebaptisé son consensus.

Deux conditions font la différence sur la durée. Le facilitateur teste les objections sur leur forme et laisse leur bien-fondé au groupe. Le périmètre reste tenu, avec le consentement sur les rôles et les règles pendant que chacun décide seul dans le sien.

Rolebase donne à ce processus un endroit où vivre : des propositions votées au consentement, les changements d'organigramme préparés puis appliqués à l'approbation, et chaque décision conservée dans le rôle qui la porte. Découvrez les fonctionnalités, ou créez votre organisation gratuitement jusqu'à cinq membres actifs.