Comment définir un rôle : méthode, exemples et pièges

Définir les rôles et responsabilités d’une équipe consiste à transformer chaque travail récurrent en rôle, puis à écrire pourquoi ce rôle existe, ce qu’il décide seul et ce que le reste de l’équipe peut attendre de lui. Contrairement à une fiche de poste, qui décrit un contrat et finit dans un tiroir, un rôle décrit un travail : il vit dans l’organigramme et change quand le travail change. Une même personne en tient souvent quatre ou cinq. Quand l’équipe grandit, on découpe les rôles et on les regroupe en équipes au lieu d’ajouter un étage de managers.

Écrire un rôle prend vingt minutes. Écrire un rôle qui sert encore six mois plus tard demande une méthode et beaucoup de discipline sur les formulations. La méthode de cet article vient de rôles réellement écrits par des équipes, ceux qui tiennent et ceux qui s’effondrent.

Les trois pièces d’un rôle

L’holacratie a formalisé le format le plus repris. La constitution v5.0 pose qu’une définition de rôle comprend « une raison d’être à exprimer, des redevabilités à considérer et à réaliser, et/ou des domaines à contrôler ». La sociocratie utilise le même découpage avec un vocabulaire proche, où le domaine délimite l’autorité d’un rôle et où la raison d’être s’appelle souvent l’objectif.

Trois pièces, donc, et une seule est obligatoire en pratique : les redevabilités.

La raison d’être

La constitution définit la raison d’être comme « une capacité, un potentiel ou un but inatteignable que le rôle va poursuivre ou exprimer au nom de l’organisation ». Le mot qui compte est « inatteignable ». Une raison d’être ne se coche jamais. Elle donne une direction que le rôle poursuit sans la refermer.

Cette raison d’être, écrite pour un rôle Support, fonctionne :

Des clients qui obtiennent une réponse utile plus vite qu’ils ne l’espéraient.

Celle-ci, qu’on lit neuf fois sur dix, échoue :

Assurer le support client.

La seconde paraphrase le nom du rôle et laisse tous les arbitrages ouverts. Le test tient en une question : si vous pouvez deviner la raison d’être en lisant seulement le nom du rôle, réécrivez-la. Une bonne raison d’être doit trancher un arbitrage. « Plus vite qu’ils ne l’espéraient » dit au rôle Support que le délai passe avant l’exhaustivité de la réponse, ce que le nom du rôle ne disait pas.

Le domaine

Un domaine est « un actif, un processus ou toute autre chose que le rôle peut contrôler et réguler de manière exclusive, comme sa propriété, pour sa raison d’être ». C’est une autorité exclusive, plus qu’une zone d’influence. Qui veut y toucher demande la permission.

Des domaines qui marchent, parce qu’on peut dire si un objet en fait partie ou non :

• Le compte de la marque sur les réseaux sociaux
• La grille tarifaire publiée
• Le dépôt de code du site public

« La communication » échoue au test. Personne ne sait où ce domaine commence et où il s’arrête, donc tout le monde continue de demander à tout le monde.

Le domaine reste facultatif. Beaucoup de rôles vivent très bien avec une raison d’être et des redevabilités. Créez un domaine seulement le jour où une décision reste bloquée faute de savoir qui tranche.

Les redevabilités

Une redevabilité est une activité continue attendue du rôle par les autres rôles. HolacracyOne insiste sur la forme : en anglais, une redevabilité commence par un verbe en -ing, ce qui force la continuité. En français, l’infinitif joue le même rôle, à condition de vérifier que l’activité se répète. L’organigramme des redevabilités d’EOS (Entrepreneurial Operating System) regroupe les sièges par fonction et liste les résultats attendus pour chacun.

Pour un rôle Recrutement, ces trois redevabilités tiennent :

• Rédiger et publier les annonces des postes ouverts
• Répondre à chaque candidature sous cinq jours ouvrés
• Tenir à jour le vivier des candidats rencontrés

Ces deux-là sont à réécrire :

• Recruter trois développeurs d’ici juin
• Améliorer la marque employeur

La première est une tâche avec une échéance. Elle sera vraie en juin et fausse en juillet, donc il faudra rouvrir la définition du rôle pour la corriger. Les tâches se suivent dans une liste de tâches, les objectifs chiffrés dans un tableau d’indicateurs. La seconde formule un souhait sans décrire d’activité, donc un lundi matin personne ne sait quoi faire pour l’honorer.

Quatre verbes qui vident une redevabilité

Olivier Compagne, de HolacracyOne, a publié en 2014 la liste des pièges les plus fréquents dans l’écriture des redevabilités. Douze ans plus tard, ce sont toujours les mêmes.

Garantir et assurer imposent un résultat que le rôle ne contrôle pas seul. « Garantir 20 % de croissance du chiffre d’affaires » est un objectif déguisé. Décrivez ce que le rôle fait : « Générer la demande pour nos produits et conclure les ventes ».

Collaborer avec et travailler avec ne disent rien de ce qui se passe réellement. Nommez la forme exacte de la collaboration : intégrer les objections, prendre en compte les suggestions, transmettre une information à date fixe.

Superviser, manager et piloter réintroduisent un lien hiérarchique là où on cherche justement à le retirer. Soutenir, assister ou coacher décrivent ce que la personne fait vraiment de ses journées.

Valider et approuver relèvent du domaine plutôt que de la redevabilité. Si un rôle doit avoir le dernier mot sur quelque chose, mettez cette chose dans son domaine et la question est réglée.

« L’holacratie nous pousse à penser différemment la façon dont l’autorité et la redevabilité circulent entre les rôles. » Olivier Compagne, HolacracyOne

L’organisation horizontale en vidéo

Trois pièges de structure

Les formulations se corrigent en relisant. Les erreurs de découpage, elles, se paient pendant des mois.

Le rôle qui couvre un poste entier

« Responsable marketing » avec neuf redevabilités qui vont du budget publicitaire à l’organisation du séminaire annuel, c’est une fiche de poste déguisée. Le rôle est trop gros pour être partagé, trop gros pour être transmis, et personne d’autre ne peut en reprendre un morceau.

Le signe le plus fiable est le nom lui-même. Un rôle qui porte le nom d’un métier couvre un poste entier. Donnez-lui plutôt le nom d’une responsabilité : il devient assez petit pour qu’une personne le tienne parmi d’autres rôles. Découpez « Responsable marketing » en « Acquisition payante », « Contenu éditorial » et « Événements », et trois personnes différentes peuvent les tenir, les échanger, ou en laisser un vacant en assumant le choix.

Buurtzorg, l’organisation néerlandaise de soins à domicile, pousse ce découpage loin. Ses équipes d’infirmiers, plafonnées à douze personnes, se répartissent six rôles en plus du soin lui-même, dont le planificateur, l’informateur, l’intendant et le mentor chargé de l’arrivée des nouveaux. Ces six rôles tournent régulièrement entre les membres de l’équipe. L’organisation compte environ 14 000 salariés et une cinquantaine de personnes au siège, sans encadrement intermédiaire.

Le rôle fantôme

Il naît en réunion de gouvernance, parce qu’il faut bien que quelqu’un s’occupe du sujet, mais on ne l’attribue à personne. Six mois plus tard il est toujours dans l’organigramme, toujours vide. Entre-temps, l’équipe a pris l’habitude de contourner le trou.

Deux remèdes. Attribuez le rôle dans la réunion qui le crée, sinon supprimez-le et gardez la tension ouverte pour la fois suivante. Et passez en revue les rôles vacants à chaque revue d’organigramme : un rôle vide depuis un trimestre décrit un travail que personne ne fait, ce qui est une information en soi.

La raison d’être qui recopie le nom

Une raison d’être qui reformule le nom du rôle a aussi sa place parmi les pièges de structure, parce que le défaut est contagieux. Quand le premier rôle d’un organigramme est écrit « Assurer le support client », les trente suivants le sont aussi, et l’organigramme devient une liste de titres avec du remplissage en dessous. Écrivez le premier rôle très soigneusement, il donne le ton à tous les autres.

Attribuer le rôle, puis le faire vivre

Un rôle sans titulaire ne clarifie rien. Un titulaire désigné d’office, lui, se retrouve avec un travail qu’il n’a pas choisi.

Samantha Slade, autrice de Going Horizontal, décrit une attribution en deux temps : chacun se reconnecte d’abord aux rôles qu’il tient déjà, puis l’équipe procède par invitations et réactions avant de valider ensemble. Elle recommande aussi de confier un rôle à une seule personne, parce qu’un rôle partagé à trois redevient flou.

« Un rôle n’appartient pas à une personne mais à l’équipe, à la division ou à l’organisation. Vous ne possédez pas un rôle, vous en prenez soin pendant un temps. » Samantha Slade

Quand plusieurs personnes conviennent pour un rôle, l’équipe peut passer par une élection sans candidat. L’équipe élit aussi ses rôles d’animation, comme le facilitateur ou le secrétaire, pendant la réunion de gouvernance.

Une recrue reçoit ses rôles un par un, chacun transmis par le collègue qui le tenait jusque-là : c’est le principe d’une intégration par les rôles.

Ensuite, la définition évolue. Une réunion de gouvernance régulière est l’endroit où l’on amende une redevabilité, où l’on découpe un rôle devenu trop gros, où l’on archive celui qui ne sert plus. Le déclencheur reste la tension vécue par quelqu’un. Un rôle temporaire, comme une tiger team, a une date de fin écrite à côté de sa raison d’être. À cette date, l’équipe qui l’a créé le prolonge ou l’archive.

Faire grandir l’équipe sans ajouter d’étages hiérarchiques

Une équipe de huit personnes s’en sort souvent avec des habitudes informelles. Vers quinze ou vingt personnes, les mêmes questions reviennent chaque semaine : qui décide de ça, qui devait relancer, à qui je demande. La réponse habituelle consiste à nommer un manager pour chaque groupe de cinq ou six. Avec chaque nouvel étage, ces questions remontent d’un niveau de plus et y attendent une décision.

Les rôles répondent à ces questions là où elles se posent. Quand l’effectif augmente, trois gestes gardent la structure horizontale :

• Découpez un rôle quand il dépasse sept redevabilités ou quand son travail demande deux personnes à la fois. « Acquisition payante » devient « Référencement payant » et « Publicité sur les réseaux sociaux » le jour où une seule personne ne couvre plus les deux.
• Regroupez en équipe les rôles qui doivent se coordonner entre eux. L’équipe a sa propre raison d’être, sa propre réunion de gouvernance, et un rôle qui la représente dans l’équipe parente. Ce rôle relie les deux niveaux sans que personne ne devienne le chef de tout le monde.
• Écrivez un domaine pour chaque objet sur lequel les gens se marchent sur les pieds : la grille tarifaire, le suivi des candidatures, la base de production. Le domaine fixe par écrit qui décide, si bien que personne n’a plus besoin de faire trancher un manager à chaque fois.

Ouvrez l’organigramme à toute l’équipe, pour que la recrue qui se demande qui décide des prix trouve la réponse dans la liste des domaines au lieu de faire le tour des bureaux.

La place de la matrice RACI

Un RACI décrit une répartition à un instant donné, meurt avec le projet et se refait entièrement au projet suivant, alors qu’un rôle dure au-delà du projet et des personnes qui le tiennent. Avant d’avoir écrit vos rôles, un RACI sur deux ou trois projets récents fait un bon inventaire de départ, parce que ses lignes récurrentes se convertissent directement en redevabilités. Pour essayer, partez d’un modèle de matrice RACI, fourni avec trois exemples complets et cette étape de conversion.

Écrire ses rôles dans Rolebase

Dans Rolebase, tout est un rôle : un rôle qui contient d’autres rôles devient une équipe, sans rien convertir. Chaque rôle porte une raison d’être, un domaine, des redevabilités, une checklist, des indicateurs et des notes libres. La checklist et les indicateurs alimentent directement les étapes correspondantes des réunions.

Rolebase ajoute quelques options autour de la définition du rôle.

• Un rôle peut être marqué comme rôle de base, c’est-à-dire une définition partagée réutilisable à plusieurs endroits de l’organigramme. La modifier met à jour tous les endroits où elle sert. C’est pratique pour les rôles récurrents comme Secrétaire ou Facilitateur.
• Un rôle qui a divergé de sa définition partagée se sépare du rôle de base et obtient sa propre copie, sans toucher aux autres.
• L’option « Représente son rôle parent » modélise le premier lien ou le second lien de l’holacratie, un délégué en sociocratie, ou n’importe quel représentant.
• La liste des rôles vacants montre en un clic les rôles que personne ne tient.
• L’archivage conserve l’historique du rôle et de tout ce qu’il contient, au lieu de supprimer.
• Un générateur remplit raison d’être, domaine et redevabilités à partir du nom du rôle et du contexte de son parent, à relire et corriger avant d’accepter.

À la création d’une organisation, vous choisissez un modèle de gouvernance (classique, holacratie v4 ou v5, sociocratie) et les rôles de base correspondants arrivent déjà rédigés. La documentation détaille chaque option de rôle. Pour les poser dans le bon ordre, suivez les étapes pour mettre en place l’holacratie.

Questions fréquentes

Combien de redevabilités pour un rôle ?

Entre trois et sept. En dessous de trois, le rôle est probablement un fragment qui gagnerait à rejoindre un rôle voisin. Au-delà de sept, il couvre un poste et il faut le découper. Traitez ces bornes comme un signal de relecture plutôt que comme une règle.

Une même personne peut-elle tenir plusieurs rôles ?

Oui, et c’est le fonctionnement normal. Une personne tient couramment quatre ou cinq rôles répartis dans plusieurs équipes. C’est précisément ce qui distingue un rôle d’une fiche de poste : le rôle se réattribue sans toucher au contrat de travail ni au poste occupé.

Faut-il un domaine pour chaque rôle ?

Le domaine reste facultatif. Il donne une autorité exclusive sur un actif ou un processus, et beaucoup de rôles fonctionnent très bien avec une raison d’être et des redevabilités. Ajoutez un domaine quand une décision reste bloquée parce que personne ne sait qui tranche.

Quelle différence entre une redevabilité et une tâche ?

Une redevabilité est une activité continue, sans date de fin : « Répondre à chaque candidature sous cinq jours ouvrés ». Une tâche est une action ponctuelle avec une échéance : « Publier l’annonce du poste de développeur avant vendredi ». Une redevabilité génère des tâches, alors qu’une tâche ne devient jamais une redevabilité.

À quelle fréquence réviser les rôles ?

Révisez un rôle quand quelqu’un ressent une tension sur lui. Une réunion de gouvernance mensuelle donne l’espace pour traiter ces tensions au fil de l’eau. Une revue annuelle arrive systématiquement trop tard : entre deux revues, l’équipe s’est déjà arrangée dans son coin, si bien que l’organigramme ne décrit plus le travail réel.

Rôle et fonction, est-ce la même chose ?

Une fonction et un rôle se situent à deux niveaux différents. Une fonction désigne un grand pan d’activité, comme le marketing, la finance ou le support, et correspond en général à un service. Un rôle est une partie précise de ce travail, avec sa raison d’être et ses redevabilités, tenue par une seule personne. Une fonction regroupe donc plusieurs rôles, alors qu’une même personne tient souvent des rôles dans plusieurs fonctions : un développeur peut tenir « Relecture de code » côté technique et « Entretiens techniques » côté recrutement. Dans le langage RH, « fonction » désigne aussi le poste occupé. La comparaison utile devient alors celle d’un rôle et d’une fiche de poste.

Comment définir les rôles et responsabilités d’une équipe ?

Listez le travail récurrent que l’équipe fait déjà, puis regroupez-le en rôles nommés d’après une responsabilité plutôt que d’après un métier. Donnez à chaque rôle une raison d’être et trois à sept redevabilités, attribuez-le à une seule personne dans la réunion qui le crée, et révisez-le quand quelqu’un soulève une tension. Pour réunir tous les rôles dans un document partagé, partez d’une fiche de rôles et responsabilités avec une entrée par rôle.

Par où commencer

Prenez un seul rôle, celui qui pose le plus de problèmes de frontières en ce moment. Écrivez sa raison d’être en une phrase qui tranche un arbitrage que le nom laisse ouvert, listez trois à cinq redevabilités à l’infinitif, ajoutez un domaine seulement si une décision précise est bloquée. Faites-le relire par la personne qui tient le rôle et par celle qui s’en plaint le plus. Une fois le format en main, les vingt-neuf rôles suivants iront beaucoup plus vite.

Pour comprendre pourquoi ce format remplace l’organigramme de postes, comparez rôles et fiches de poste. Rolebase relie aussi les rôles aux réunions et aux décisions.