Sociocratie : les 4 principes, l'histoire et les limites

En 1968, Gerard Endenburg prend la direction de l'entreprise d'électrotechnique fondée par son père à Rotterdam. Deux ans plus tard, il ramène l'effectif de 160 à 100 personnes pour transformer la société en laboratoire. Il veut vérifier qu'une méthode de décision apprise dans son école primaire fonctionne dans une PME industrielle. L'essai a duré dix ans et il a produit la sociocratie telle qu'on la pratique aujourd'hui.

Le mot, lui, a plus d'un siècle de plus. Il a désigné successivement trois choses différentes, ce qui explique une bonne partie des confusions qu'on lit sur le sujet. Voici la généalogie exacte, la mécanique réelle des quatre principes, et ce que le modèle demande en échange.

D'où vient la sociocratie

Auguste Comte forge le terme en 1851, dans Système de politique positive. Chez lui, la sociocratie nomme le gouvernement de la société par elle-même, à l'intérieur de sa religion de l'Humanité. Le mot mêle le latin socius, le compagnon, et le grec kratos, le pouvoir. Il se traduit donc par « gouvernement par les associés », et pas par « gouvernance par l'égalité » comme le répètent beaucoup d'introductions.

Le sociologue américain Lester Frank Ward reprend le terme en 1881 dans un article du Penn Monthly, puis le développe dans Dynamic Sociology (1883). Ward y décrit un régime où la société se pilote par la connaissance scientifique plutôt que par la concurrence des partis. On reste à ce stade dans la philosophie politique, loin de toute application en entreprise.

Le passage à la pratique vient d'un pédagogue quaker néerlandais. Kees Boeke fonde en 1926, avec Betty Cadbury, la Werkplaats Kindergemeenschap à Bilthoven, une école où élèves et enseignants décident ensemble du fonctionnement de l'établissement. Boeke appelle les élèves des travailleurs et les enseignants des collaborateurs, et les décisions se prennent en assemblées régulières où l'accord de tous fait loi. En 1945, l'école compte environ 400 élèves et adultes, et Boeke publie Sociocracy: Democracy as It Might Be, où il propose d'étendre le procédé à la société entière.

Gerard Endenburg a été élève de cette école pendant la guerre. Ingénieur en électrotechnique passé par Philips, formé à la cybernétique pendant son service militaire, il reprend l'entreprise familiale en 1968 et y installe ce qu'il a vécu chez Boeke. Un problème apparaît vite. Le consensus intégral se bloque dès qu'une personne campe sur sa position. Endenburg le remplace par le consentement, où la décision passe tant qu'aucune objection argumentée ne reste ouverte. Cette bascule est ce qui rend la méthode utilisable dans une entreprise qui doit livrer. Il en tire la Sociocratische Kringorganisatie Methode, la méthode sociocratique d'organisation en cercles, abrégée SKM ou SCM, et fonde le Sociocratisch Centrum au tournant des années 1980. En 1992, il soutient à l'université de Twente une thèse intitulée Sociocratie als sociaal ontwerp.

Quarante ans après Endenburg, deux praticiens repartent du même socle. James Priest et Bernhard Bockelbrink lancent Sociocracy 3.0 en mars 2015, rejoints peu après par Liliana David. Ils gardent le consentement et les cercles, ils y mêlent des emprunts à l'agile et au lean, et surtout ils découpent l'ensemble en patterns indépendants publiés sous licence Creative Commons. Une équipe peut en prendre trois et laisser le reste.

Les quatre principes, dans le détail

1. Le consentement

Une proposition passe quand plus aucune objection argumentée ne reste ouverte. L'objection doit pointer un empêchement concret, une raison pour laquelle la proposition mettrait le cercle en difficulté pour tenir sa raison d'être. « Je préférerais autre chose » reste une préférence, et une préférence s'entend sans bloquer. Le facilitateur fait le tour du cercle, recueille les objections, et la proposition se retravaille jusqu'à ce que chacune soit levée.

La différence avec le consensus tient en une phrase. Le consensus cherche l'adhésion de tous, le consentement cherche l'absence d'empêchement. On décide donc plus vite, et on décide sur des propositions « assez bonnes pour maintenant, assez sûres pour essayer », selon la formule que Sociocracy 3.0 a popularisée. Nous détaillons le déroulé complet dans notre article sur la décision par consentement.

2. Le cercle

Un cercle est une équipe qui possède un domaine et qui décide à l'intérieur. Il a une raison d'être écrite, des redevabilités, des membres, et il tient ses propres réunions de politique où il fixe ses règles. Les cercles s'emboîtent, un cercle général contenant des cercles de département qui contiennent des cercles d'équipe.

La hiérarchie des domaines reste donc en place. Ce qui disparaît, c'est la hiérarchie des ordres. Un cercle parent garde la responsabilité de son domaine, et il obtient l'accord du cercle enfant pour les règles qui s'appliquent chez lui, grâce au principe suivant.

3. Le double lien

Deux personnes relient un cercle à son cercle parent, et elles siègent l'une et l'autre dans les deux cercles, avec droit de consentement dans les deux.

Le leader opérationnel est désigné par le cercle parent et porte sa voix dans le cercle enfant. Le délégué est élu par le cercle enfant et porte sa voix dans le cercle parent. Beaucoup de présentations décrivent seulement le premier lien et s'arrêtent là. Le second est pourtant celui qui change tout, parce qu'il remonte du bas vers le haut et qu'il consent au même titre que les autres membres du cercle du dessus.

L'effet est mécanique. Comme deux membres du cercle enfant disposent d'un droit de consentement dans le cercle parent, le cercle parent adopte ses décisions de politique avec leur accord. Un lien unique descendant produirait une courroie de transmission. Deux liens produisent une boucle de rétroaction, ce qui est exactement le vocabulaire cybernétique dont Endenburg est parti.

4. L'élection sans candidat

Les rôles élus d'un cercle, le facilitateur, le secrétaire, le délégué, se pourvoient sans candidature déclarée. Le déroulé tient en cinq temps.

1. Le cercle relit la description du rôle, la durée du mandat et les qualités attendues, décidées par consentement au préalable.
2. Chacun écrit un nom sur un papier, le sien ou celui d'un autre.
3. Un tour de table demande à chacun d'expliquer son choix au regard des qualités attendues.
4. Après avoir entendu les arguments, chacun peut changer de nom lors d'un second tour.
5. Le facilitateur propose une personne, et le cercle consent ou objecte en argumentant sur les compétences et l'expérience.

Le procédé fait porter le choix sur l'adéquation au rôle plutôt que sur l'envie de l'occuper, et il rend les raisons publiques puisque tout le monde entend pourquoi telle personne a été retenue. En contrepartie, il expose. Entendre en réunion les raisons pour lesquelles on n'a été proposé par personne demande un niveau de sécurité relationnelle que beaucoup d'équipes construisent seulement avec le temps. Notre article sur l'élection sans candidat donne les scripts de facilitation.

Sociocratie classique, Sociocracy 3.0, holacratie

Trois modèles descendent du travail d'Endenburg et se confondent souvent dans les conversations.

La sociocratie classique, la SKM, reste la plus proche de l'original. Elle est enseignée par The Sociocracy Group aux Pays-Bas et par Sociocracy For All aux États-Unis, sans propriétaire unique, et elle garde le double lien comme colonne vertébrale.

Sociocracy 3.0 garde les principes et abandonne le format « méthode ». Chaque pratique devient un pattern documenté qu'on adopte isolément, selon ce que l'organisation cherche à améliorer. Une équipe peut se contenter du consentement et des tours de table pendant un an, sans jamais toucher à sa structure. Les ressources sont libres, réutilisables y compris dans un cadre commercial.

L'holacratie va dans l'autre sens. Brian Robertson la formalise en 2007 à partir des pratiques de son entreprise Ternary Software, puis la codifie dans une constitution publiée en 2010. Le cadre se resserre autour d'un texte constitutionnel unique, de réunions de gouvernance au protocole strict et d'une marque déposée. Le double lien y devient un lead link nommé par le cercle parent et un rep link élu par le cercle. Le vocabulaire change, la mécanique de remontée reste proche. Notre comparaison entre holacratie et sociocratie détaille les écarts point par point.

Les limites du modèle

La sociocratie défend une thèse sur le pouvoir, et cette thèse a des angles morts que ses praticiens documentent eux-mêmes.

Le facilitateur concentre plus d'influence que son rôle ne le laisse croire. Il reformule les propositions, il juge qu'une objection est traitée, il choisit le moment du tour de consentement. Jem Bendell, universitaire britannique et fondateur du Deep Adaptation Forum, appelle cela l'effet de cadrage, où l'on oriente une décision tout en gardant l'apparence de la neutralité. Faire tourner le rôle et écrire les propositions avant la réunion réduit l'exposition.

Le procédé consomme du temps, et ce temps se répartit inégalement. Les tours de table, les réunions de politique et les élections demandent des heures de présence. Les personnes avec des charges familiales ou une situation financière tendue en fournissent moins, et pèsent donc moins dans les décisions. Bendell y voit un mécanisme qui reconduit les privilèges existants sous une forme procédurale.

Le silence peut passer pour un accord. Une décision adoptée « sans objection » signifie parfois que personne n'a osé parler. Sociocracy For All écrit noir sur blanc que l'absence d'objection se confond avec le consentement, et que la confusion devient nocive dans un groupe où quelques personnes dominent. Le modèle suppose que chacun se sente autorisé à bloquer le groupe, ce qui se construit lentement dans une équipe qui sort de dix ans de management descendant.

La procédure peut devenir le sujet. Bendell décrit des groupes qui passent plus d'énergie à vérifier qu'ils appliquent correctement la méthode qu'à traiter le problème du jour. Le symptôme apparaît tôt, quand les réunions commencent à porter sur les réunions.

Reste la question du périmètre. Le consentement s'applique aux décisions de politique, celles qui fixent des règles durables pour un domaine. Les décisions d'exécution reviennent aux personnes qui portent le rôle et se prennent seules, sur le champ. Les organisations qui sautent cette distinction finissent par faire un tour de consentement sur la couleur des stylos, et par conclure que la sociocratie est lente.

Ce que la pratique demande à l'outillage

Une organisation sociocratique produit trois choses en continu. Sa structure de rôles bouge à chaque réunion de politique. Ses décisions doivent rester consultables des mois plus tard. Ses réunions suivent un format écrit. Un wiki suit mal les deux premières, parce qu'il stocke sans structurer.

Rolebase couvre ces trois besoins. L'organigramme se navigue visuellement et chaque rôle porte sa raison d'être, son domaine, ses redevabilités, sa checklist, ses indicateurs et ses notes. Un rôle peut être marqué comme représentant son rôle parent, ce qui installe le double lien concrètement, la personne qui l'occupe apparaissant alors comme leader du rôle parent et participant à ses réunions.

Côté décision, les propositions se votent en mode consentement, avec approbation, objection ou abstention. Une proposition approuvée applique les changements d'organigramme préparés à l'avance et se range dans le registre des décisions du rôle concerné. Trois modes de gouvernance déterminent qui modifie la structure directement et qui passe obligatoirement par une proposition. À la création d'une organisation, un modèle sociocratique installe les rôles de base attendus, leader, délégué, secrétaire et facilitateur, ainsi que deux modèles de réunion, opérationnelle et de politique.

L'élection sans candidat se conduit en réunion, dans une étape de tour de table, et son résultat s'enregistre comme une décision du rôle concerné.

Quelle différence entre consensus et consentement ?

Le consensus cherche l'adhésion de chacun à la proposition. Le consentement cherche l'absence d'objection argumentée, une objection étant une raison concrète pour laquelle la proposition empêcherait le cercle de tenir sa raison d'être. Une personne peut donc consentir à une décision qu'elle n'aurait pas choisie, tant qu'elle la juge assez bonne pour maintenant et assez sûre pour essayer. C'est ce changement, introduit par Gerard Endenburg dans les années 1970, qui a rendu la méthode praticable en entreprise.

Qui a inventé la sociocratie ?

Trois personnes y ont contribué, à trois époques différentes. Auguste Comte forge le mot en 1851 comme concept de philosophie politique. Kees Boeke le met en pratique à partir de 1926 dans son école de Bilthoven, aux Pays-Bas. Gerard Endenburg en fait une méthode d'organisation transposable à partir de 1970, dans son entreprise d'électrotechnique, sous le nom de Sociocratische Kringorganisatie Methode.

Quelle différence entre sociocratie et holacratie ?

L'holacratie descend de la sociocratie et resserre le cadre. Brian Robertson la formalise en 2007 et publie une constitution en 2010, avec une marque déposée et un protocole de réunion strict. La sociocratie reste enseignée par plusieurs organisations sans propriétaire unique et laisse davantage de latitude sur les formats. Les deux gardent les cercles emboîtés, le consentement et une remontée d'information élue depuis le bas.

Faut-il réorganiser toute l'entreprise pour commencer ?

Sociocracy 3.0 a été conçu précisément pour éviter ce passage obligé. Une équipe peut adopter le consentement sur ses décisions d'équipe, ou le tour de table en ouverture de réunion, et garder le reste de son fonctionnement. La structure en cercles et le double lien viennent plus tard, quand plusieurs équipes doivent se coordonner et que la question du pouvoir entre elles se pose vraiment.

Ce qu'il faut en retenir

La sociocratie a mis près d'un siècle à passer d'une utopie de philosophe à une méthode d'entreprise, et elle y est arrivée par un détour improbable, une école primaire néerlandaise puis une usine transformée en banc d'essai pendant dix ans. Ce qu'elle apporte de solide tient dans deux mécaniques. Le consentement fait aboutir des décisions que le consensus enterre. Le double lien donne au cercle du bas un droit réel sur les règles qui le concernent.

Ce qu'elle demande se dit moins souvent. Il faut du temps de réunion, une équipe qui ose objecter, un facilitateur qui surveille sa propre influence, et une frontière nette entre ce qui se décide en cercle et ce qui se décide dans le rôle. Les organisations qui installent ces quatre conditions avant d'installer le vocabulaire tiennent nettement mieux dans la durée.

Rolebase rend ce travail concret, avec un organigramme vivant où chaque rôle porte sa raison d'être et ses redevabilités, des propositions votées par consentement et un registre de décisions consultable. Découvrez les fonctionnalités, ou créez votre organisation gratuitement jusqu'à cinq membres actifs.