Holacratie : comment ça marche et ce que ça coûte

En mars 2015, Tony Hsieh envoie un mémo aux 1 500 salariés de Zappos. Le message tient en une alternative : s'engager pleinement dans l'holacratie, ou accepter une indemnité de départ et quitter l'entreprise. Dans les semaines qui suivent, 210 personnes acceptent l'offre, 14 % de l'effectif. En janvier 2016, Fortune compte 260 départs au total, 18 % de l'entreprise.

Cette histoire fait la réputation de l'holacratie, et elle la résume mal. Le modèle est autre chose qu'une promesse d'entreprise sans chefs ou qu'un fiasco de start-up américaine. C'est un système de règles écrites, publiques et versionnées, qu'on peut lire et juger sur pièces. Voici ce qu'il contient vraiment.

D'où vient l'holacratie

Brian Robertson fonde Ternary Software en mars 2001, une société de développement logiciel installée à Exton, en Pennsylvanie. Il y cherche une façon de décider à plusieurs et découvre la sociocratie, la méthode néerlandaise formalisée par Gerard Endenburg. Le cadre lui convient, le nom l'embarrasse. Début 2006, son équipe choisit « holacratie », d'après le holon d'Arthur Koestler, un tout qui est en même temps la partie d'un tout plus grand, concept introduit dans The Ghost in the Machine en 1967.

Début 2007, Robertson fonde HolacracyOne avec Tom Thomison pour diffuser la méthode. La première version de la Constitution Holacracy paraît en mai 2009. Suivent la v4.0 en janvier 2014, la v4.1 en juin 2015, réécrite en langage courant et ramenée d'environ 15 000 à 10 000 mots, puis la v5.0 en juin 2021, qui descend à environ 8 400 mots.

Ce texte vit sur GitHub sous licence Creative Commons BY-SA 4.0, avec son historique de versions et ses discussions ouvertes. La marque Holacracy, elle, reste déposée par HolacracyOne. Peu de modèles d'organisation offrent cette lisibilité : on lit la règle, on voit qui l'a modifiée, on propose un correctif.

Le rôle remplace le poste

La Constitution définit un rôle par un nom et trois éléments. Sa raison d'être dit le potentiel qu'il poursuit. Ses domaines listent ce qu'il contrôle seul. Ses redevabilités énumèrent les activités continues qu'il assure pour les autres. La personne qui occupe un rôle en devient le Role Lead, et la même personne en occupe souvent plusieurs.

Chaque titulaire porte une responsabilité précise : comparer ce que son rôle produit à ce qu'il pourrait produire, et nommer l'écart. Cet écart s'appelle une tension. Il la traduit ensuite en projets et en prochaines actions, tenus à jour dans des listes écrites. Le vocabulaire vient de Getting Things Done, Robertson ayant repris la méthode de David Allen pour toute la partie opérationnelle.

Un cercle regroupe des rôles autour d'une raison d'être commune. La règle qui surprend le plus tient en une phrase du texte : l'intérieur de tout rôle est un cercle. Un rôle qui grossit se décompose en sous-rôles sans changer de nature. Au sommet, le cercle d'ancrage porte la raison d'être de l'organisation entière.

Quatre rôles constitutionnels tiennent la structure

Le Circle Lead, nommé Lead Link ou Premier lien jusqu'à la version 5.0, assigne les personnes aux rôles du cercle et définit les priorités et la stratégie. Depuis la v5.0, un cercle peut en compter plusieurs, et ce rôle a perdu ses redevabilités propres.

Le Circle Rep, ancien Rep Link ou Second lien, est élu par le cercle pour porter ses tensions dans le cercle qui le contient. Sa raison d'être tient en une ligne dans la Constitution : « les tensions qu'il est pertinent de traiter dans un cercle plus large sont sorties et résolues ».

Le facilitateur anime les réunions et fait tenir le processus. Le secrétaire convoque les réunions, consigne les décisions de gouvernance et tranche les questions d'interprétation du texte.

Ces trois derniers rôles arrivent par une élection intégrative. Chacun propose un nom par écrit, sans commenter les autres candidats. Les nominations sont ensuite partagées et justifiées à voix haute, chacun peut changer la sienne, puis le facilitateur propose la personne la plus citée et demande s'il existe des objections.

Deux réunions qui ne se mélangent jamais

La réunion tactique coordonne le travail. La Constitution en fixe les sept étapes : tour d'ouverture, revue des checklists, revue des indicateurs, points d'avancement, construction de l'ordre du jour, traitement des points un par un, tour de clôture. Chaque point se termine par une demande adressée à un rôle plutôt que par une discussion ouverte.

La réunion de gouvernance change la structure. Elle suit la prise de décision intégrative, en six temps : présentation de la proposition, questions de clarification, tour de réactions, amendement par le proposeur, tour d'objections, intégration.

Le cœur du système tient dans les critères d'objection. Une objection compte uniquement si celui qui la soulève démontre quatre choses à la fois : la proposition réduirait la capacité du cercle, elle limiterait un rôle qu'il occupe, le problème apparaîtrait spécifiquement à cause d'elle, et le dégât surviendrait avant que le cercle puisse s'adapter. Le facilitateur vérifie que l'argument est construit, jamais qu'il est juste. Cette règle retire d'un même geste le veto de principe et l'arbitrage du chef.

La v5.0 ajoute une souplesse attendue : une proposition circule par écrit et se trouve adoptée dès que chaque membre confirme son absence d'objection. Tout membre du cercle garde le droit de la ramener en séance.

Ce que le modèle apporte quand il tient

L'expérience la plus intéressante se passe aux Pays-Bas. Bol.com a démarré en 2015 avec deux équipes logistiques volontaires, puis a condensé l'holacratie en un cadre d'une page baptisé Spark. Corporate Rebels décrit aujourd'hui environ 1 300 personnes réparties dans plus de 170 cercles. Le contraste avec Zappos porte moins sur le modèle que sur la manière : progressif et volontaire d'un côté, imposé en quelques semaines de l'autre.

Côté recherche, l'étude de Simone Weirauch, Sibylle Galliker et Achim Elfering, parue dans Frontiers in Psychology, compare 95 salariés d'organisations holacratiques à 52 salariés d'organisations classiques. Les premiers déclarent moins de tâches illégitimes (2,49 contre 2,78 sur l'échelle utilisée) et une reconnaissance nettement supérieure (5,33 contre 4,14). Bien sûr, l'échantillon est petit et les répondants se sont portés volontaires, ce qui interdit d'en faire une loi générale. Le signal va dans le sens attendu : quand chaque activité est rattachée à un rôle explicite, le travail dont personne n'est redevable se raréfie.

HolacracyOne revendique plus de 1 000 organisations dans le monde. Son annuaire public ne liste que celles qui ont demandé à y figurer, quelques dizaines, si bien que le total reste impossible à recouper de l'extérieur.

Le prix à payer

Le dépôt de la Constitution prévient dès son introduction : le texte est un règlement plutôt qu'un manuel, et « le lire ne vous apprendra pas à jouer ». Il faut un facilitateur formé, plusieurs mois de pratique et un vocabulaire partagé avant que les réunions deviennent fluides.

Zappos, qui bascule progressivement depuis 2014, a payé ce prix au tarif fort. Le distributeur a réparti 1 500 personnes dans plus de 400 cercles, enregistré 18 % de départs sur l'année, et quitté en 2016 le classement Fortune des 100 meilleures entreprises où travailler, où il figurait depuis huit ans. Il a ensuite fait évoluer le modèle vers un marché interne où chaque équipe pilote son propre compte de résultat.

Medium a renoncé plus tôt et l'a expliqué publiquement. Le 4 mars 2016, Andy Doyle écrit que le système « avait commencé à exercer une taxe faible mais persistante sur notre efficacité comme sur notre sentiment d'être reliés les uns aux autres », et que coordonner de grandes initiatives entre fonctions demandait trop de temps.

La critique la plus tenace vient de Steve Denning, dans Forbes le 23 mai 2015. Il décrit l'holacratie comme « une hiérarchie sous stéroïdes, avec cette réserve qu'il s'agit d'une hiérarchie sans personnes portant le titre de chef ». Il vise juste sur un point : les ratifiants gardent le droit d'abroger la Constitution, donc le dirigeant qui adopte l'holacratie garde la main sur l'interrupteur.

Un cas revient souvent dans ce dossier alors qu'il relève d'autre chose. GitHub a fonctionné sans managers de 2008 à 2014, puis a réintroduit une ligne hiérarchique, comme l'a raconté Bloomberg en 2016. L'entreprise n'a jamais pratiqué l'holacratie. Son histoire dit d'ailleurs l'inverse de ce qu'on lui fait dire : une organisation plate sans règles écrites finit par produire un pouvoir informel que personne ne peut contester.

En 2016, quatre chercheurs, Ethan Bernstein, John Bunch, Niko Canner et Michael Lee, ont analysé ces expériences dans Harvard Business Review. Leur conclusion pousse à l'adoption par morceaux : emprunter les éléments d'autogouvernance là où l'adaptabilité prime, garder un fonctionnement classique là où la fiabilité prime.

Faut-il adopter l'holacratie ?

Trois éléments valent pour presque toutes les équipes, indépendamment du reste du modèle. Écrivez vos rôles avec leur raison d'être, leur domaine et leurs redevabilités, parce que la plupart des conflits de périmètre naissent là. Séparez les réunions qui font avancer le travail de celles qui changent la structure. Posez une règle explicite pour modifier cette structure, pour que la question « qui décide de ça ? » ait une réponse écrite.

Deux points méritent une décision réfléchie. La ratification transfère l'autorité formelle au texte, ce qui relève du conseil ou des associés plutôt que d'une équipe. Et la discipline de réunion suppose un facilitateur entraîné, faute de quoi les tours de parole deviennent un rituel creux.

L'ordre compte autant que le contenu. Commencer par une équipe volontaire, comme Bol.com, laisse le temps d'apprendre. Basculer toute l'entreprise en quelques semaines, comme Zappos, transforme chaque bug de processus en crise sociale.

Pratiquer l'holacratie avec Rolebase

Rolebase reprend la mécanique sans vous imposer de ratifier un texte. Vous cartographiez vos rôles dans un organigramme vivant, chacun avec sa raison d'être, son domaine, ses redevabilités, sa checklist et ses indicateurs. Le modèle est unifié : tout rôle qui en contient d'autres fait office de cercle, exactement comme dans la Constitution.

Le mode de gouvernance Stricte verrouille l'organigramme pour que les rôles évoluent uniquement par proposition. Une proposition rassemble la décision soumise au vote et les modifications de structure préparées à l'avance, qui s'appliquent une fois l'accord obtenu. En mode consentement, chacun consent ou s'oppose, comme dans un tour d'objections. Les modes Libre et Agile restent disponibles tant que vous expérimentez.

Les réunions s'enregistrent comme des modèles d'étapes réutilisables : tour de table, checklist, indicateurs, tâches, discussions. Vous rejouez ainsi la même tactique chaque semaine et vous gardez un format distinct pour la gouvernance. Les rôles récurrents de l'holacratie, Premier lien, Second lien, facilitateur, secrétaire, se créent une fois comme rôles de base, puis s'instancient dans chaque cercle.

Le guide de mise en place déroule les huit étapes, des paramètres de gouvernance aux propositions. Découvrez les fonctionnalités de Rolebase, ou créez votre organisation gratuitement jusqu'à cinq membres actifs.

Questions fréquentes

Quelle est la différence entre l'holacratie et la sociocratie ?

La sociocratie de Gerard Endenburg est le cadre d'origine, souple, centré sur le consentement et l'élection sans candidat. L'holacratie en est une version codifiée par Brian Robertson, avec une constitution qui fixe les rôles, les critères d'objection et le déroulé exact des réunions. La comparaison détaillée se trouve dans notre article holacratie ou sociocratie.

Combien de temps faut-il pour mettre en place l'holacratie ?

Comptez plusieurs mois avant que les réunions tournent seules. La Constitution se présente comme un règlement plutôt que comme un manuel, et la pratique du facilitateur s'acquiert en séance. Bol.com a démarré en 2015 avec deux équipes volontaires et a mis des années à étendre son modèle Spark à environ 1 300 personnes.

L'holacratie supprime-t-elle les managers ?

Elle supprime le poste de manager et conserve les fonctions managériales. Assigner les personnes aux rôles, fixer les priorités et la stratégie restent les redevabilités du Circle Lead. Steve Denning décrivait en 2015 une « hiérarchie sous stéroïdes » : les cercles restent emboîtés, et les ratifiants conservent le droit d'abroger la Constitution.

Quelles entreprises pratiquent l'holacratie aujourd'hui ?

HolacracyOne revendique plus de 1 000 organisations, dont quelques dizaines figurent dans son annuaire public. Bol.com aux Pays-Bas et Cognizant Netcentric en Suisse font partie des adoptions durables. Zappos a assoupli le modèle vers un marché interne, et Medium y a renoncé en 2016.