Gouvernance collaborative : ce qu'elle exige vraiment

Le Sacramento Water Forum compte parmi les cas de gouvernance collaborative les plus étudiés au monde. La ville et le comté de Sacramento ouvrent les négociations en 1993. Quarante agences et entreprises signent l'accord en 2000, après sept ans et des milliers d'heures de réunion.

Sept ans, c'est le chiffre que les listes de bonnes pratiques oublient de citer, parce qu'elles parlent d'autre chose sans le dire. Le mot « gouvernance collaborative » recouvre deux pratiques distinctes, et les mélanger produit le genre de conseil qui ne coûte rien à écrire et ne change rien une fois appliqué. « Améliorez la communication » et « fixez des objectifs clairs » valent pour n'importe quelle organisation, donc pour aucune en particulier.

Voici les deux lignées, les conditions qui font tenir une gouvernance partagée dans une entreprise ou une association, et les endroits précis où elle casse.

Deux lignées derrière le même mot

Les politiques publiques

Chris Ansell et Alison Gash, de l'université de Californie à Berkeley, publient en 2008 dans le Journal of Public Administration Research and Theory une méta-analyse de 137 cas. Leur définition est étroite. La gouvernance collaborative désigne un arrangement où une ou plusieurs agences publiques engagent directement des acteurs non étatiques dans un processus de décision collectif, formel, délibératif et orienté vers le consensus.

Leur modèle isole les variables qui décident du sort de ces forums. L'histoire de conflit ou de coopération entre les parties pèse dès le départ, les déséquilibres de pouvoir et de ressources aussi. Viennent ensuite la conception des règles du jeu et un leadership de facilitation. Le processus lui-même tourne en boucle, avec du dialogue en face à face, de la confiance qui se construit, un engagement dans la démarche et une compréhension partagée qui se forme. Les cercles vertueux démarrent quand le forum obtient de petites victoires assez tôt pour que la confiance se solidifie.

Elinor Ostrom arrive au même endroit par un autre chemin. Dans Governing the Commons (1990), l'ouvrage qui lui vaut le prix Nobel d'économie en 2009, elle dégage huit principes de conception des institutions qui gèrent durablement une ressource commune. Le troisième dit l'essentiel : la plupart des personnes concernées par les règles opérationnelles peuvent participer à leur modification. Le huitième décrit des entités emboîtées, où le suivi, la sanction et la résolution des conflits s'organisent en couches successives.

Les organisations

Gerard Endenburg installe la même idée dans une PME industrielle à partir de 1970, chez Endenburg Elektrotechniek. La sociocratie qui en sort tient sur quatre principes : le consentement, le cercle, le double lien et l'élection sans candidat. Brian Robertson reprend ce socle et le durcit à partir de 2007 dans l'holacratie, avec une constitution écrite qui fixe les critères d'objection et le déroulé exact des réunions.

Le troisième principe d'Ostrom et le consentement d'Endenburg disent la même chose dans deux vocabulaires. Les cercles emboîtés de la sociocratie ressemblent trait pour trait aux entités emboîtées du huitième principe. Les deux lignées répondent à une question commune : comment décider ensemble sans qu'une seule personne tranche pour tout le monde, et sans que le groupe s'enlise.

Ce qui les sépare

Le coût. Sacramento a négocié sept ans parce que les parties n'avaient ni employeur commun, ni raison d'être commune, ni possibilité de partir en claquant la porte. Un cercle de huit personnes dans une entreprise possède les trois. Une réunion de gouvernance referme donc en quatre-vingt-dix minutes ce qu'un forum multipartite met des années à négocier.

Les conseils écrits pour l'une se transposent mal à l'autre. Recommander « des forums structurés entre parties prenantes » à une équipe de douze personnes lui fait payer le prix d'un problème qu'elle n'a pas.

Six conditions, et ce qui casse sans elles

Des rôles écrits, avec un domaine où l'on décide seul

Un rôle porte une raison d'être, un domaine sur lequel son titulaire décide sans demander, et des redevabilités que les autres attendent de lui. Une personne en tient plusieurs, et un rôle change quand le besoin change. C'est toute la différence avec une fiche de poste, et l'article sur la définition des rôles donne la trame d'écriture.

Sans cette écriture, l'autorité se répartit selon l'ancienneté, l'amitié et l'aisance à l'oral. Jo Freeman l'avait décrit en 1972 dans The Tyranny of Structurelessness. Une organisation qui retire sa structure officielle s'en fabrique aussitôt une officieuse, que personne n'a élue et que personne ne peut contester. C'est la première raison d'échec des démarches d'entreprise libérée.

Une règle de décision qui referme le sujet

La décision par consentement pose la question autrement. Elle demande s'il reste une objection argumentée plutôt que si tout le monde adhère, ce qui déplace la charge de la preuve vers celui qui bloque. L'holacratie va plus loin et exige quatre critères cumulatifs pour qu'une inquiétude compte comme objection.

Sans règle écrite, deux issues se présentent et les deux coûtent cher. Le groupe cherche l'adhésion de chacun, et la même discussion revient de réunion en réunion. Ou bien le dirigeant tranche à la fin, ce qui rend la discussion précédente décorative et apprend à l'équipe qu'elle perd son temps.

Un créneau où la structure change

La réunion de gouvernance traite la structure et rien d'autre : créer un rôle, en amender un autre, poser une règle, pourvoir un poste élu. Le travail en cours se traite ailleurs, en réunion tactique.

Sans créneau réservé, l'urgence opérationnelle gagne tous les arbitrages, et l'organigramme prend un an de retard sur le travail réel. Un rôle mal défini pendant un mois l'était déjà depuis six.

Une remontée du bas vers le haut

Le double lien de la sociocratie fait siéger deux personnes dans les deux cercles. Le leader opérationnel porte la voix du cercle parent vers le cercle enfant, le délégué élu porte celle du cercle enfant vers le cercle parent, avec droit de consentement dans les deux.

Sans le second lien, le cercle parent adopte seul les règles qui s'appliquent chez l'enfant. Le résultat porte alors le vocabulaire des cercles et le fonctionnement de la hiérarchie. C'est le point que la plupart des présentations de la sociocratie escamotent.

Un facilitateur avec le mandat de couper la parole

Le facilitateur arrête les réactions pendant les questions de clarification, tient les tours un à un et teste les objections. Ce mandat s'accorde explicitement, devant tout le monde.

Sans lui, les tours de parole s'effondrent en discussion libre dès la deuxième séance, et le tour d'objections devient un tour de préférences avec un vocabulaire plus flatteur.

Un registre des décisions consultable

Chaque décision se consigne avec sa date, son périmètre et sa date de revue. Le registre appartient au rôle concerné et reste lisible par ceux qui arrivent après.

Sans registre, le même débat ressort tous les six mois, personne ne se souvient de la raison qui avait fait trancher, et un nouvel arrivant met un an à comprendre pourquoi les choses fonctionnent ainsi.

Ce qui casse quand même

Le déséquilibre de pouvoir survit à la mise en cercle. Ansell et Gash le classent parmi les conditions de départ les plus déterminantes de leurs 137 cas, et leur réponse tient dans la conception des règles et dans un leadership de facilitation plutôt que dans la bonne volonté des participants.

Le facilitateur concentre plus d'influence que son rôle ne l'annonce. Il reformule les propositions, il juge qu'une objection est traitée, il choisit le moment du tour. Jem Bendell, universitaire britannique et fondateur du Deep Adaptation Forum, appelle cela l'effet de cadrage, où l'on oriente une décision tout en gardant l'apparence de la neutralité. Faire tourner le rôle et écrire les propositions avant la séance réduisent l'exposition.

Le temps de réunion grimpe avec le nombre de participants. Six tours de parole à six personnes tiennent en vingt minutes, la même proposition à vingt personnes occupe une demi-journée. La sociocratie travaille en petits cercles reliés entre eux pour cette raison précise. Buurtzorg, le réseau néerlandais de soins à domicile fondé en 2006 par Jos de Blok, fait tourner quelque 14 000 soignants en équipes de douze personnes au maximum.

Le silence passe pour un accord. Sociocracy For All écrit noir sur blanc que l'absence d'objection se confond avec le consentement, et que la confusion devient nocive dans un groupe où quelques personnes dominent. Une équipe qui sort de dix ans de management descendant met du temps à se sentir autorisée à bloquer le groupe.

La procédure peut devenir le sujet. Bendell décrit des groupes qui dépensent plus d'énergie à vérifier qu'ils appliquent correctement la méthode qu'à traiter le problème du jour. Le symptôme apparaît tôt, quand les réunions commencent à porter sur les réunions.

La charge augmente pendant que les moyens restent au même niveau. L'étude de Thierry Weil et Anne-Sophie Dubey pour La Fabrique de l'industrie, publiée en 2020 sous le titre Au-delà de l'entreprise libérée, couvre dix organisations de 50 à 1 300 salariés et liste les effets observés : responsabilisation épuisante sur la durée, risques psychosociaux en hausse, transparence qui glisse vers un contrôle social entre pairs.

Une partie des décisions reste hors du cercle. En France, l'employeur demeure juridiquement responsable de l'embauche, de la rémunération, des sanctions et du licenciement. Un cercle prépare ces sujets, les éclaire et recommande une orientation, la décision finale lui échappe. La plupart des droits du travail européens tracent une frontière comparable.

Le basculement d'un bloc échoue plus souvent que l'adoption progressive. Zappos a perdu 18 % de ses effectifs en 2015 après avoir imposé l'holacratie à 1 500 personnes. Bol.com a démarré la même année avec deux équipes logistiques volontaires et pratique toujours son modèle. Ethan Bernstein, John Bunch, Niko Canner et Michael Lee concluaient en 2016 dans la Harvard Business Review qu'il vaut mieux emprunter les mécanismes d'autogouvernance là où l'adaptabilité prime et garder un fonctionnement classique là où la fiabilité prime.

Ce que la gouvernance collaborative ne règle pas

Elle répartit l'autorité de décision, et elle s'arrête là. Elle ne produit ni la stratégie, ni la compétence technique, ni le carnet de commandes. Une organisation qui décide mieux prend aussi ses mauvaises orientations plus vite.

Elle ne dit rien non plus sur la rémunération ni sur l'évaluation des personnes. La constitution de l'holacratie laisse ces deux sujets entièrement de côté, ce qui surprend beaucoup d'équipes qui espéraient y trouver une réponse.

Bien sûr, ces limites en font un chantier moins spectaculaire qu'annoncé. Elles en font aussi un chantier réalisable : écrire quinze rôles et une règle de décision se fait en deux ateliers, là où « changer la culture » ne se fait jamais.

Par où commencer

1. Cartographiez ce qui existe déjà, avant de changer quoi que ce soit. Écrire les rôles réellement tenus fait apparaître des redevabilités que personne ne porte et des sujets que trois personnes croient piloter.
2. Nommez ce qui reste fermé : la sécurité, les engagements clients, le budget, les obligations légales. Dire clairement ce qui ne s'ouvre pas rend crédible tout ce qu'on ouvre.
3. Choisissez un périmètre pilote d'une seule équipe et donnez-lui un domaine de décision écrit.
4. Posez la règle de décision et appliquez-la à un vrai sujet dès la première semaine. Une règle testée sur un sujet fictif ne s'apprend pas.
5. Ouvrez une réunion de gouvernance mensuelle de quatre-vingt-dix minutes, avec un facilitateur qui a mandat de couper la parole.
6. Consignez chaque décision avec sa date de revue. Une décision sans revue redevient une règle figée, exactement ce que la démarche voulait éviter.

Le guide remonter une tension montre comment une gêne du quotidien devient une proposition, et celui pour animer votre première réunion déroule le parcours complet.

Faire vivre une gouvernance partagée dans Rolebase

Rolebase donne un endroit à chacune des six conditions ci-dessus. L'organigramme se navigue visuellement et chaque rôle porte sa raison d'être, son domaine, ses redevabilités, sa checklist et ses indicateurs. Un rôle peut être marqué comme représentant son rôle parent, ce qui installe le double lien concrètement.

Les propositions se votent en consentement, unanimité, majorité simple ou majorité absolue, et embarquent les modifications d'organigramme qui restent en attente jusqu'à l'approbation. Chaque décision adoptée se range dans le registre du rôle concerné. Les trois modes de gouvernance déterminent qui modifie la structure directement et qui passe obligatoirement par une proposition. Les réunions se composent d'étapes que vous ordonnez vous-même, se rejouent à l'identique grâce aux modèles et se synchronisent avec votre calendrier.

La Scop EVEA illustre le point de bascule. L'entreprise est passée de 60 collaborateurs en 2020 à 140 en 2023, sur trois sites, avec une gouvernance partagée qui existait déjà. Ce qui manquait, c'était la carte : un PowerPoint tenu à jour à la main ne suivait plus.

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Questions fréquentes

Qu'est-ce que la gouvernance collaborative ?

Le terme désigne deux pratiques voisines. En politique publique, Chris Ansell et Alison Gash le définissent en 2008 comme un arrangement où une ou plusieurs agences publiques engagent directement des acteurs non étatiques dans un processus de décision collectif, formel, délibératif et orienté vers le consensus. Dans une organisation, il désigne une répartition de l'autorité de décision entre des rôles écrits, avec une règle explicite pour trancher ce qui dépasse un rôle. Les deux reposent sur le même principe, formulé par Elinor Ostrom dès 1990 : les personnes concernées par une règle participent à sa modification.

Quelle différence entre gouvernance collaborative et gouvernance partagée ?

Les deux expressions se recouvrent largement dans l'usage francophone. « Gouvernance partagée » s'emploie surtout pour les organisations qui distribuent l'autorité en interne, avec la sociocratie et l'holacratie comme cadres de référence. « Gouvernance collaborative » traduit aussi le terme académique collaborative governance, qui vient de la recherche sur les politiques publiques et désigne des forums entre parties prenantes distinctes. Le contexte lève l'ambiguïté la plupart du temps. Dans l'enseignement supérieur américain, shared governance porte encore un troisième sens, celui de la participation des enseignants-chercheurs aux décisions de leur université.

Faut-il adopter la sociocratie ou l'holacratie pour commencer ?

Non. Sociocracy 3.0 a été conçu précisément pour éviter ce passage obligé, en découpant les pratiques en motifs qu'on adopte isolément. Une équipe peut écrire ses rôles et tenir une réunion de gouvernance mensuelle sans ratifier de constitution. Quatre chercheurs publiés par la Harvard Business Review en 2016 concluaient d'ailleurs que l'adoption partielle donne de meilleurs résultats que la reprise intégrale d'un modèle.

La gouvernance collaborative ralentit-elle les décisions ?

Elle les ralentit quand on l'applique à tout. Le consentement est rapide sur les décisions de structure dans un petit groupe, et lent partout ailleurs : six tours de parole à six personnes tiennent en vingt minutes, la même proposition à vingt personnes occupe une demi-journée. L'holacratie réserve pour cette raison le consentement à la gouvernance et donne à chaque titulaire de rôle l'autorité de décider seul dans son domaine. Une équipe qui soumet le choix d'un prestataire à un tour de consentement se fabrique la lenteur qu'elle reprochait au consensus.

Quelles décisions restent hors du champ collectif ?

En France, l'employeur reste juridiquement responsable de l'embauche, de la rémunération, des sanctions et du licenciement, quelle que soit la gouvernance mise en place, et la plupart des droits du travail européens tracent une frontière comparable. Les engagements contractuels envers les clients et les obligations de sécurité relèvent du même registre. Un cercle peut préparer ces sujets et recommander une orientation, la décision finale appartient à l'employeur. Nommer ces zones dès le départ rend crédible l'autonomie accordée sur le reste.

Ce qu'il faut en retenir

La gouvernance collaborative se juge sur ce qui est écrit, pas sur ce qui est ressenti. Un forum multipartite comme celui de Sacramento a mis sept ans à produire un accord signé par quarante organisations. Une équipe de douze personnes obtient l'équivalent à son échelle en quelques mois, à condition d'écrire ses rôles, sa règle de décision et le créneau où la structure évolue.

Ce qui reste vrai dans les deux cas tient en une phrase de Jo Freeman, formulée il y a plus de cinquante ans. Retirer une structure officielle ne supprime pas le pouvoir, cela le rend seulement invisible. La question utile porte donc sur ce qu'on met à la place.