Entreprise libérée : ce qui marche, ce qui échoue

Une fonderie picarde a supprimé son service RH, ses pointeuses et ses chefs d'atelier au début des années 1980, et elle a prospéré pendant vingt-cinq ans. L'histoire de FAVI a lancé en France une vague de transformations managériales qui dure encore. Une partie de ces transformations a tenu. Beaucoup se sont arrêtées au bout de deux ou trois ans, souvent sans bruit.

L'entreprise libérée reste l'un des concepts de management les plus discutés du pays, et l'un des plus flous. Cet article fait le tri entre ce que la recherche a réellement observé et ce que la promesse laisse entendre, puis décrit ce que font les organisations chez qui l'autonomie tient dans le temps.

D'où vient l'entreprise libérée

Le terme est popularisé par Isaac Getz, professeur à l'ESCP, dans un article publié en 2009 dans la California Management Review. La même année, il signe avec le journaliste Brian M. Carney l'ouvrage Freedom, Inc., traduit en français en 2012 sous le titre Liberté & Cie. En anglais, on parle de liberated company ou de F-form (pour freedom-form organization).

L'idée a des racines plus anciennes. Elle prolonge la théorie Y de Douglas McGregor (1960), selon laquelle les gens veulent travailler et prendre des responsabilités quand on les laisse faire. Tom Peters avait déjà publié Liberation Management en 1992. Les chercheurs Patrick Gilbert, Ann-Charlotte Teglborg et Nathalie Raulet-Croset, dans la revue Gérer & Comprendre (n°127, mars 2017), situent le modèle dans la lignée de l'école des relations humaines des années 1930 et du management participatif des années 1980, un courant qui avait connu son heure de gloire avant de retomber.

Le cas fondateur reste FAVI, fonderie de laiton installée à Hallencourt, dirigée par Jean-François Zobrist de 1983 à 2009. Zobrist supprime le pointage, les primes, la hiérarchie intermédiaire, et confie les usines à des mini-usines autonomes organisées par client. D'autres noms reviennent ensuite en boucle : Poult, Chronoflex, Michelin, Décathlon, la MAIF, W.L. Gore, Harley-Davidson, HCL Technologies.

Ce vocabulaire croise celui de l'organisation opale décrite par Frédéric Laloux, et prolonge la vague autogestionnaire des années 1970, dont il reprend une partie des promesses.

Les principes du modèle

Getz décrit moins une méthode qu'une posture. Les entreprises qui s'en réclament partagent malgré tout un socle assez stable.

• Retirer les niveaux hiérarchiques intermédiaires et confier le travail à des équipes autonomes de petite taille.
• Réduire les fonctions support, le reporting et les procédures de contrôle.
• Supprimer les symboles de pouvoir : places de parking réservées, bureaux fermés, badges, notes de frais validées en cascade.
• Transformer le dirigeant en « leader libérateur », dont le travail consiste à créer l'environnement plutôt qu'à donner des ordres.
• Faire confiance a priori, avant même que les équipes aient eu l'occasion de la mériter.

Le modèle dit très précisément ce qu'il faut retirer, et beaucoup moins ce qu'il faut mettre à la place. C'est là que se joue la différence entre les démarches qui tiennent et celles qui s'arrêtent.

Ce que la recherche observe de positif

Gilbert, Teglborg et Raulet-Croset ont enquêté de l'intérieur chez FAVI, Poult et Chronoflex entre 2012 et 2015. Leurs constats sont encourageants sur plusieurs points. Les structures hiérarchiques sont réellement aplaties, la responsabilisation des équipes opérationnelles est effective, les salariés se déclarent globalement satisfaits, et les résultats économiques confortables sont partagés avec eux.

L'étude la plus systématique reste celle de Thierry Weil et Anne-Sophie Dubey pour La Fabrique de l'industrie, publiée en 2020 sous le titre Au-delà de l'entreprise libérée. L'enquête couvre dix organisations de 50 à 1 300 salariés, avec une dizaine d'entretiens chacune, menés à tous les niveaux hiérarchiques. Le rapport identifie six leviers communs : aplatissement de la ligne hiérarchique, découpage en petites unités de 5 à 40 personnes, réduction des symboles de pouvoir, changement de posture managériale, création d'espaces de concertation, redéfinition des services support.

L'autonomie obtenue porte presque toujours sur le « comment », c'est-à-dire la manière d'exécuter le travail. Elle touche rarement le « quoi », les objectifs, et encore plus rarement la gouvernance elle-même. Les Scop font exception, parce que la propriété partagée y ouvre la décision stratégique.

Ces gains sont réels et ils expliquent l'engouement. Ils règlent une partie des problèmes que crée une hiérarchie trop lourde : lenteur des décisions, information filtrée, initiative découragée.

Pourquoi tant d'expériences s'essoufflent

Bien sûr, un modèle qui produit ces effets mérite l'attention. Le problème apparaît quelques années plus tard, quand l'énergie initiale retombe et que rien de solide n'a été construit entre-temps.

Le pouvoir informel prend la place du pouvoir formel. Jo Freeman l'avait décrit dès 1972 dans The Tyranny of Structurelessness : quand une organisation retire sa structure officielle, une structure officieuse la remplace aussitôt. Elle repose sur l'ancienneté, l'amitié, l'aisance à l'oral. Personne ne l'a élue, personne ne peut la contester, et elle ne figure sur aucun document.

Le chef revient par la fenêtre. Gilbert et ses coauteurs notent un paradoxe frappant : l'aplatissement de la hiérarchie renforce l'image du dirigeant. Quand les échelons intermédiaires disparaissent, tout arbitrage remonte à la seule figure qui reste. Le modèle devient dépendant d'une personne. Zobrist part à la retraite en 2009 et laisse la place à Dominique Verlant. Un fonctionnement qui repose sur la personnalité de celui qui l'a lancé résiste mal à son départ.

Les managers intermédiaires restent seuls. Weil et Dubey décrivent une population « déstabilisée », à qui on demande de renoncer à son rôle sans lui en proposer un autre, et qu'on forme rarement à celui qui vient. Ce sont eux qui font échouer ou réussir la transformation, et ce sont eux qu'on oublie.

La charge augmente pendant que les ressources restent au même niveau. L'étude de La Fabrique de l'industrie liste les effets observés : responsabilisation épuisante sur la durée, risques psychosociaux en hausse, turnover imprévu chez les gens qui perdent leurs repères, transparence qui glisse vers le contrôle social entre pairs.

La liberté profite d'abord à ceux qui savaient déjà s'en servir. L'engagement devient inégal. Les personnes à l'aise pour prendre la parole gagnent en influence, les autres en perdent.

Le cas le plus documenté au niveau international reste Zappos. Le distributeur adopte l'holacratie en janvier 2014, puis Tony Hsieh propose en mars 2015 une indemnité de départ à qui ne veut pas suivre. 18 % des salariés partent. L'entreprise s'éloigne ensuite progressivement du modèle. Medium l'abandonne en 2016, GitHub revient sur son organisation sans managers. L'holacratie n'est pas l'entreprise libérée, mais les deux se heurtent au même mur : un système de règles adopté d'un bloc, sans apprentissage progressif, se rejette comme une greffe.

Les cas français souvent cités, et ce qu'on en sait

Le corpus d'exemples est étroit et il se répète d'un article à l'autre. Gilbert et ses coauteurs en font une critique de fond : un modèle qui se diffuse en s'appuyant toujours sur les mêmes cinq ou six entreprises pose une question de reproductibilité. L'économiste Thomas Coutrot relevait en 2018 la rareté des évaluations scientifiques rigoureuses sur le sujet.

Deux cas méritent une précision, parce qu'ils reviennent souvent dans les questions.

Michelin a lancé en 2012 une démarche appelée MAPP, pour management autonome de la performance et du progrès. Elle donne aux équipes de production la main sur l'organisation de leur travail, les indicateurs et l'amélioration continue, avec des résultats mesurés sur plusieurs sites. Le groupe reste une entreprise industrielle avec une ligne hiérarchique, un comité exécutif et un actionnariat classique. Parler d'entreprise libérée au sens de Getz serait excessif, parler de responsabilisation des équipes est juste.

Kiabi figure dans la plupart des listes d'entreprises françaises engagées dans la libération des énergies, aux côtés de Danone ou d'AccorHotels. L'enseigne a mené un travail réel sur l'autonomie des équipes magasin et la posture managériale, tout en gardant sa structure de management.

Le constat tient en une phrase. Ces entreprises ont responsabilisé leurs équipes opérationnelles, ce qui est déjà beaucoup, et aucune n'a supprimé sa gouvernance.

Libérer et structurer plutôt que libérer et improviser

Retirer une structure sans en proposer une autre laisse un vide, et les équipes le comblent avec ce qu'elles trouvent : les habitudes, les affinités, le prestige. La question utile porte donc sur le remplacement plutôt que sur le retrait.

Une organisation qui distribue l'autorité durablement écrit trois choses.

D'abord les rôles. Chacun porte une raison d'être, un domaine sur lequel il décide seul, et des redevabilités attendues par les autres. Un rôle est plus petit et plus mouvant qu'un poste, une personne en tient plusieurs, et il change quand le besoin change. C'est la différence entre un rôle et une fiche de poste.

Ensuite la règle de décision. Savoir qui tranche, sur quel périmètre, et selon quel processus quand le sujet dépasse un rôle. La décision par consentement répond à cette question sans exiger l'unanimité ni ramener le sujet au dirigeant.

Enfin l'espace où la structure évolue. Une réunion de gouvernance régulière crée un rôle, en amende un autre, traite une tension sur le fonctionnement. Sans cet espace, l'organigramme se fige et le décalage avec le travail réel se creuse mois après mois.

La sociocratie et l'holacratie proposent exactement ces mécanismes. On peut les adopter en entier ou en emprunter les briques utiles.

	Entreprise libérée telle qu'elle est racontée	Gouvernance explicite
Ce qu'on retire	Niveaux hiérarchiques, contrôle, symboles	Niveaux hiérarchiques, contrôle, symboles
Ce qu'on met à la place	La confiance et la culture	Rôles écrits, règle de décision, réunions de gouvernance
Qui décide quoi	À déduire au cas par cas	Inscrit dans le rôle, consultable par tous
Quand ça bloque	L'arbitrage remonte au dirigeant	La tension se traite en réunion de gouvernance
Résistance au départ du dirigeant	Faible	Forte, les règles survivent aux personnes
Ce que voit un nouvel arrivant	Une culture à décoder	Une carte des rôles à lire

La Scop EVEA illustre bien ce point. L'entreprise est passée de 60 collaborateurs en 2020 à 140 en 2023, répartis sur trois sites, avec plus de huit pôles de compétences et des missions transverses. Sa gouvernance partagée existait déjà. Ce qui manquait, c'était la carte : un PowerPoint tenu à jour à la main ne suivait plus. Rendre la structure lisible en temps réel a rendu l'autonomie utilisable, y compris pour les nouveaux arrivants et devant des clients.

Par où commencer

Weil et Dubey recommandent l'expérimentation progressive plutôt que le basculement global. La séquence ci-dessous reprend leurs points de vigilance.

1. Cartographier ce qui existe déjà, avant de changer quoi que ce soit. Écrire les rôles réellement tenus fait souvent apparaître des redevabilités que personne ne porte et des sujets que trois personnes croient piloter.
2. Nommer les zones non négociables : la sécurité, les engagements clients, le budget, les obligations légales. Dire clairement ce qui reste fermé rend crédible tout ce qu'on ouvre.
3. Choisir une équipe pilote de 5 à 40 personnes, la taille où l'auto-organisation fonctionne selon l'étude, et lui donner un périmètre de décision écrit.
4. Poser une règle de décision et l'appliquer aux vrais sujets dès la première semaine.
5. Ouvrir une réunion de gouvernance mensuelle pour faire évoluer les rôles au lieu de les subir.
6. Former et épauler les managers intermédiaires en priorité, puisque ce sont eux qui perdent le plus de repères.
7. Mesurer le délai moyen de décision, les tensions traitées, le turnover et la charge ressentie. Et communiquer vers l'extérieur seulement après avoir des résultats, pour éviter les attentes que personne ne pourra tenir.

Le guide de transition vers un management horizontal détaille cette progression, et l'article sur la définition des rôles donne la trame d'écriture.

Questions fréquentes

Qu'est-ce qu'une entreprise libérée ?

Une entreprise libérée est une organisation qui retire ses niveaux hiérarchiques intermédiaires et ses dispositifs de contrôle pour laisser les équipes décider elles-mêmes de la manière dont elles font leur travail. Le concept a été popularisé par Isaac Getz et Brian M. Carney en 2009, avec FAVI comme cas fondateur français.

Quels sont les inconvénients d'une entreprise libérée ?

Les travaux de recherche français identifient cinq risques récurrents. Le pouvoir informel remplace le pouvoir formel, sans que personne puisse le contester. La figure du dirigeant se renforce au lieu de s'effacer, parce que tout arbitrage lui remonte. Les managers intermédiaires perdent leur rôle sans en recevoir un autre. La charge de travail et les risques psychosociaux augmentent quand la responsabilisation arrive sans ressources supplémentaires. Enfin la transparence peut glisser vers un contrôle social entre pairs plus pesant que la hiérarchie qu'elle remplace.

Pourquoi l'entreprise libérée ne fonctionne pas dans certaines organisations ?

L'échec vient rarement du principe d'autonomie et souvent de sa mise en œuvre. Les causes observées par Thierry Weil et Anne-Sophie Dubey sont un dirigeant qui annonce le lâcher-prise tout en gardant la main, un basculement global au lieu d'une expérimentation, des managers laissés sans soutien, des limites de l'autonomie jamais explicitées, et une communication externe qui crée des attentes impossibles à tenir. Une organisation qui retire sa structure sans écrire de rôles ni de règle de décision se retrouve avec un vide, et ce vide se remplit tout seul.

Est-ce que Michelin est une entreprise libérée ?

Michelin a lancé en 2012 une démarche de responsabilisation des équipes appelée MAPP, pour management autonome de la performance et du progrès, déployée sur une large partie de ses usines. Les équipes de production y gagnent la main sur leur organisation, leurs indicateurs et leur amélioration continue. Le groupe conserve une ligne hiérarchique, un comité exécutif et une gouvernance actionnariale classique. Il s'agit d'une responsabilisation des équipes opérationnelles plutôt que d'une entreprise libérée au sens de Getz.

Kiabi est-elle une entreprise libérée ?

Kiabi apparaît régulièrement dans les listes d'entreprises françaises engagées dans la libération des énergies, aux côtés de Danone ou d'AccorHotels. L'enseigne a travaillé sur l'autonomie des équipes en magasin et sur la posture de ses managers. Elle a gardé sa structure de management, ce qui la place parmi les démarches de responsabilisation plutôt que parmi les organisations libérées au sens strict.

Comment dit-on entreprise libérée en anglais ?

On dit liberated company. Isaac Getz emploie aussi F-form, abréviation de freedom-form organization, par opposition au command-and-control. Le livre fondateur s'intitule Freedom, Inc., paru en français sous le titre Liberté & Cie.

Quelle différence entre entreprise libérée et holacratie ?

L'entreprise libérée décrit une philosophie et une posture de dirigeant, sans processus imposé. L'holacratie est une constitution écrite qui définit précisément les rôles, les cercles, les réunions de gouvernance et le mode de décision. La première dit quoi retirer, la seconde dit quoi mettre à la place. Beaucoup d'organisations empruntent la finalité de l'une et les mécanismes de l'autre.

Ce qu'il faut en retenir

L'entreprise libérée a posé la bonne question. Une organisation où les gens décident de leur travail va plus vite, filtre moins l'information et retient mieux ses talents, et la recherche française le confirme sur les cas étudiés. La réponse proposée reste incomplète, parce qu'elle décrit précisément ce qu'il faut enlever et laisse la culture se débrouiller avec le reste.

Les organisations chez qui l'autonomie tient dix ans plus tard ont toutes fait la même chose. Elles ont écrit leurs rôles, posé une règle de décision et gardé un espace pour faire évoluer la structure. Ce travail est moins spectaculaire qu'une suppression de pointeuses, et c'est lui qui survit au départ du dirigeant.

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