Le mouvement qui questionne le management depuis plus de 50 ans

Les années 1950 ont inauguré un nouvel âge d’or : celui de la société de consommation.

On proclamait que la guerre des classes était terminée, les classes traditionnelles laissant place au concept plus moderne de consommateur. Ouvriers et propriétaires travaillaient enfin main dans la main pour satisfaire le consommateur, une figure dans laquelle chacun pouvait se reconnaître.

« Le travailleur américain a été domestiqué », déclarait le sociologue et journaliste Daniel Bell.

C’était l’époque où, supposément, même insatisfait, le travailleur préférait rêver de créer sa propre petite entreprise plutôt que de descendre dans la rue pour protester.

La révolte ouvrière se profile

Puis la paix a été rompue et tout a explosé.

Les années 60 ont apporté leur lot de manifestations massives, à la stupéfaction et la confusion des dirigeants.

Ceux-ci s’en sont pris à la main-d’œuvre, dénonçant son ingratitude et sa propension à « toujours en vouloir plus ».

Le fossé générationnel a aussi été mis en cause. La nouvelle génération ignorait la valeur du travail, se lamentaient les dirigeants en tentant de faire des jeunes des boucs émissaires, avec des arguments très proches de ceux qui visent la génération Z aujourd’hui, la qualifiant de paresseuse, d’exigeante et dépourvue d’éthique de travail.

Une étude est parue au milieu des années 60, dans laquelle on posait la question suivante : si vous deviez recommencer votre vie professionnelle, choisiriez-vous le même métier ?

Ceux qui arrivaient en tête du sondage, c’est-à-dire ceux qui reprendraient le même emploi, étaient les professeurs et les journalistes.

En bas du classement : les ouvriers d’usine.

L’étude concluait que ce qui séparait les insatisfaits des satisfaits, c’était le manque d’autonomie au travail. Plus le poste était autonome, plus la satisfaction augmentait, et inversement.

L’autogestion entre en scène

Des réformistes et des penseurs du management se sont mis à concevoir une nouvelle façon d’organiser le travail : une approche qui rompait avec les structures excessivement hiérarchiques et contrôlantes pour offrir plus de liberté et de responsabilité aux travailleurs.

Ils voulaient observer l’effet de l’autogestion sur l’engagement, la productivité et la satisfaction des employés.

Des équipes et des entreprises autogérées ont vu le jour, de l’usine Lip en France en 1973 à l’usine d’aliments pour chiens de General Foods au Kansas en 1971.

Les résultats étaient sans appel : la productivité des travailleurs a augmenté. Il s’avère que lorsque les employés et les équipes sont responsables de leur propre travail et de leurs décisions, ils sont plus heureux, plus engagés et plus performants. Quelle révélation.

Cela ressemblait à un scénario gagnant-gagnant pour tout le monde. Vraiment ?

Et nous dans tout ça ?!

Il y avait une catégorie qui se sentait menacée et peu enthousiaste face à cette expérimentation de l’autogestion.

Les managers.

Ils se sentaient dépossédés de leur rôle. Si les travailleurs étaient encore plus capables de gérer leurs propres affaires en l’absence de managers, alors à quoi servaient-ils ?

Les managers ont commencé à saboter l’effort d’autogestion.

Un ouvrier, Bill Watson, membre d’une équipe autogérée, raconte comment la direction avait planifié un exercice de gestion des stocks prévu pour durer 6 semaines. La tâche avait été confiée à une cinquantaine d’employés, qui se sont immédiatement organisés. Résultat : les stocks ont été gérés avec une telle efficacité que le travail a été terminé bien avant le délai prévu.

La direction a aussitôt remis en cause cette opération, dénonçant le contournement de l’autorité et des canaux de communication officiels.

Elle était prête à compromettre l’ensemble de l’opération pour préserver son contrôle, alors même que le résultat était plus efficace et moins coûteux pour l’entreprise, puisque les ouvriers, ayant fini en avance, restaient chez eux sans être payés pour le reste des 6 semaines.

Plus d’autonomie pour les travailleurs était certes plus efficace, mais les managers refusaient de l’accepter.

Les initiatives d’autogestion ont été entravées dans de nombreuses organisations qui avaient pourtant voulu tenter l’expérience.

C’est ainsi que l’autogestion, le mot à la mode des années 70, a été reléguée au rang de passade, une construction utopique de penseurs idéalistes déconnectés des réalités du monde des affaires.

Mais la raison pour laquelle l’autogestion devait être stoppée à tout prix est en réalité plus profonde que l’insécurité de managers craignant de perdre leurs prérogatives.

L’autogestion ouvre une boîte de Pandore pour les détenteurs du capital.

Managers et actionnaires se trouvaient confrontés à une question criante : si les travailleurs obtenaient davantage de pouvoir décisionnel, où placer la limite ?

La classe capitaliste pouvait-elle continuer à capter les bénéfices de cette hausse de productivité tout en conservant le contrôle ?

Le problème était politique, bien plus qu’économique. Il est devenu évident que l’efficacité et la productivité étaient secondaires ici, puisque l’autogestion avait surpassé les attentes sur ces deux plans.

C’était un enjeu politique, et ça l’avait toujours été.

Les expériences d’autogestion ont donc continué à « échouer » jusqu’à ce que le concept lui-même s’efface progressivement.

Mais en réalité, il était toujours là.

Comme beaucoup de mouvements progressistes qui attendent le bon moment, il a poursuivi son chemin en souterrain.

Les entreprises les plus visionnaires ont continué à se remettre en question, à expérimenter et à explorer de nouvelles façons de travailler. Les principes d’autogestion ont refait surface dans ces organisations et restent en vigueur aujourd’hui.

Vu l’état du monde du travail actuel, l’autogestion est prête pour un retour en force.

Le moment est venu.

Et cette fois, les fondateurs et les entreprises seront prêts.

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*_Photo par Birmingham Museums Trust sur _Unsplash