Autogestion des années 1970 : ce que la vague a prouvé, et pourquoi elle est retombée

En 1956, le sociologue Daniel Bell publie Work and Its Discontents. Il y écrit que l'ouvrier américain a été « apprivoisé » par la société de consommation plutôt que par la discipline de la machine, par la promesse d'une vie meilleure que son salaire, le second salaire de sa femme et le crédit facile rendent accessible. À Detroit, Bell observe que le mécontentement d'atelier débouche sur un rêve d'évasion plutôt que sur la révolte : l'atelier de mécanique, la ferme à dindes, la station-service, « une petite affaire à soi ». Il termine le passage par trois mots, « an idle dream », un rêve oisif.

Quinze ans plus tard, les ateliers s'arrêtaient.

La révolte des chaînes

Le 5 mars 1972, 7 500 ouvriers de l'usine General Motors de Lordstown, dans l'Ohio, cessent le travail. La chaîne y sortait la Vega à 101 véhicules par heure, la cadence la plus rapide du monde à l'époque, après une accélération décidée à l'automne 1971 accompagnée de 300 licenciements. La grève dure vingt-deux jours. L'accord de sortie réintègre les licenciés et lève les sanctions visant 1 400 grévistes, en laissant la cadence intacte.

Les dirigeants ont d'abord accusé la jeunesse. Les nouvelles générations ignoraient la valeur du travail, expliquaient-ils, avec des arguments qu'on retrouve presque mot pour mot aujourd'hui contre la génération Z.

Ce que mesurait le rapport Work in America

En décembre 1972, un groupe de travail réuni par le ministère américain de la Santé, de l'Éducation et de la Protection sociale, dirigé par James O'Toole, remet un rapport intitulé Work in America, publié l'année suivante par MIT Press. Le rapport reprend une question posée dans les enquêtes des vingt années précédentes, compilées par le psychologue Robert Kahn : quel métier chercheriez-vous si vous pouviez tout recommencer ?

Groupe professionnel	Referaient le même choix
Professeurs d'université urbaine	93 %
Mathématiciens	91 %
Journalistes (correspondants à Washington)	82 %
Avocats indépendants	75 %
Typographes qualifiés	52 %
Cols blancs, échantillon représentatif	43 %
Ouvriers qualifiés de l'automobile	41 %
Ouvriers du textile	31 %
Cols bleus, échantillon représentatif	24 %
Ouvriers non qualifiés de l'automobile	16 %

Le rapport va plus loin que le constat. Il cite l'enquête de Harold Sheppard et Neal Herrick, Where Have All the Robots Gone? (1972), menée en 1970 et 1971 auprès d'ouvriers américains : moins de la moitié se déclaraient satisfaits la plupart du temps, et la proportion de réponses positives suivait la variété du poste, son autonomie et le sens des responsabilités confiées. Le chapitre central du rapport recommande de redessiner les postes pour que les salariés participent aux décisions qui les concernent.

Deux expériences de nature différente

En janvier 1971, General Foods ouvre à Topeka, au Kansas, une usine d'aliments pour chiens de la marque Gaines conçue autour d'équipes autonomes. Les chefs d'équipe recrutent 63 opérateurs parmi 600 candidats. Les équipes se répartissent les tâches, tiennent leurs plannings et participent au recrutement. La rémunération suit les compétences maîtrisées plutôt que le poste occupé, avec quatre niveaux de salaire. Richard Walton raconte l'expérience dans la Harvard Business Review de novembre 1972 : l'usine tourne avec environ 70 personnes là où le schéma classique en aurait demandé 110, l'absentéisme reste sous 2 %, le turnover sous 1 %, et Walton rapporte 600 000 dollars d'économies annuelles au bout de dix-huit mois.

En juin 1973, à Besançon, les ouvriers de l'horloger Lip occupent leur usine contre un plan de licenciements. Ils redémarrent la production, vendent les montres directement et se paient sur les recettes, sous le mot d'ordre « on fabrique, on vend, on se paie », derrière Charles Piaget, militant CFDT. La police évacue l'usine le 14 août 1973 et la lutte continue dans des salles de sport et des cinémas de la ville. Les accords de Dole, signés le 29 janvier 1974, prévoient 850 réembauches. Claude Neuschwander reprend l'activité horlogère, démissionne en février 1976, et la nouvelle société dépose son bilan deux mois plus tard. Les ouvriers réoccupent le 5 mai 1976, l'entreprise est liquidée le 12 septembre 1977, et les salariés fondent en novembre six coopératives dont Les Industries de Palente, qui s'éteindront au cours des années 1980.

Ces deux histoires circulent souvent ensemble et elles répondent à des questions différentes. Topeka est une expérience conçue par une direction, qui mesure ce que produit l'autonomie quand l'entreprise l'organise. Lip est un conflit social où l'autogestion sert d'arme, et qui montre jusqu'où des salariés peuvent aller quand l'entreprise les lâche.

Le jour où l'efficacité a cessé de compter

En 1968, dans une usine de moteurs de la région de Detroit, la direction programme un inventaire sur six semaines et retient au travail plus de cinquante hommes qui auraient sinon été mis à pied avec 90 % de leur paie. Les ouvriers s'organisent d'eux-mêmes et visent trois ou quatre jours, pour prendre le reste en congé. La direction arrête l'initiative, au motif que les canaux d'autorité, de formation et de communication ont été contournés. Les cinquante hommes passent les six semaines sous la surveillance des contremaîtres. L'ouvrier Bill Watson publie le récit dans Radical America en mai 1971.

L'épisode ne vient d'aucun programme officiel. Il vient d'ouvriers qui s'organisent seuls, et c'est ce qui le rend instructif. La direction avait le choix entre un inventaire bouclé en quatre jours et son organigramme. Elle a gardé l'organigramme.

Le même arbitrage se rejoue à Topeka, en plus lent. Le 28 mars 1977, Business Week publie « Stonewalling Plant Democracy » et décrit une usine devenue trop menaçante pour trop de gens dans le groupe. Les fonctions centrales reprennent la main sur la paie, le recrutement et l'organisation des équipes. En 1983, David Whitsett et Lyle Yorks réexaminent le dossier dans la California Management Review et montrent que la publicité faite autour de Topeka avait déformé le cas et fini par lui nuire à l'intérieur même de General Foods.

L'objection courante contre l'autonomie porte sur la performance. À Topeka, la performance était là. Ce qui coinçait tenait dans une question de périmètre : si une équipe décide de son planning, de son recrutement et de son rythme, où s'arrête ce qu'elle décide ?

Ce qui reste quand une mode retombe

À la fin des années 1970, le vocabulaire s'adoucit. On parle de quality of work life, puis d'employee involvement, puis de cercles de qualité. Le contenu se réduit à mesure que le nom rassure. Les équipes gardent la main sur la manière de faire le travail et rendent celle qu'elles avaient prise sur les décisions qui l'encadrent. En France, l'autogestion restait un mot d'ordre politique, porté par la CFDT et le PSU au tournant des années 1970, ce qui a rendu le terme intouchable pour les directions d'entreprise.

Volvo a poussé l'idée plus loin que quiconque. L'usine de Kalmar, ouverte en 1974, remplace la chaîne par des équipes et des chariots. Celle d'Uddevalla, ouverte en 1989, fait assembler des voitures complètes par de petites équipes. Volvo annonce en 1992 la fermeture des deux sites, Uddevalla ferme en 1993 et Kalmar en juin 1994. Au moment de l'annonce, la direction jugeait la productivité d'Uddevalla comparable à celle de son usine classique de Torslanda. Le modèle qui a gagné la décennie suivante est venu de Toyota, avec le Toyota Production System et son autonomie limitée au poste de travail.

Une poignée d'entreprises ont tenu sans revenir en arrière, et elles ont un point commun : chacune a remplacé la hiérarchie par quelque chose d'écrit. W. L. Gore fonctionne depuis 1958 sur un réseau de parrainages plutôt que sur une ligne hiérarchique. Ricardo Semler reprend Semco en 1980, réduit les niveaux et laisse des équipes de six à dix personnes fixer leurs budgets et leurs objectifs, avant de raconter le tout dans la Harvard Business Review de septembre 1989. Morning Star, transformateur de tomates californien fondé en 1970, remplace les fiches de poste par des accords écrits entre collègues, les Colleague Letters of Understanding. Buurtzorg, créé aux Pays-Bas en 2006 par Jos de Blok avec quatre infirmières, emploie aujourd'hui plus de 10 000 personnes en équipes de dix à douze, sans encadrement intermédiaire.

Ce qui manquait aux expériences des années 1970

Topeka reposait sur un directeur d'usine et un consultant. Quand les deux ont quitté la scène, la seule trace du système était l'habitude des équipes, et une habitude se défait en une réorganisation. C'est le même mécanisme qui explique l'essoufflement de nombreuses démarches d'entreprise libérée quarante ans plus tard : on décrit avec précision ce qu'on retire, et on laisse la culture s'occuper du reste.

Une organisation qui distribue l'autorité durablement écrit trois choses.

Les rôles viennent en premier. Chacun porte une raison d'être, un domaine sur lequel son titulaire décide seul, et des redevabilités que les autres peuvent lui demander. Un rôle est plus petit et plus mouvant qu'un poste, une personne en tient plusieurs, et il change quand le besoin change. C'est toute la différence entre un rôle et une fiche de poste.

La règle de décision vient ensuite. Elle dit qui tranche, sur quel périmètre, et selon quel processus quand le sujet dépasse un rôle. La décision par consentement répond à la question sans exiger l'unanimité et sans faire remonter le sujet au dirigeant.

L'espace où la structure évolue vient en dernier. Une réunion de gouvernance régulière crée un rôle, en amende un autre, traite une tension sur le fonctionnement. Sans cet espace, l'organigramme se fige et l'écart avec le travail réel se creuse mois après mois. La sociocratie fournit ces mécanismes clés en main, et on peut aussi n'en emprunter que les briques utiles.

Les ouvriers de 1968 avaient bouclé leur inventaire en quatre jours et ils n'avaient aucun texte à opposer aux contremaîtres. C'est la seule chose qui leur manquait.

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Questions fréquentes

Qu'est-ce que l'autogestion en entreprise ?

L'autogestion désigne une organisation où les équipes décident elles-mêmes de la répartition du travail, de leurs méthodes et d'une partie des décisions qui les concernent, sans passer par une ligne hiérarchique. Le terme recouvre deux réalités distinctes : des dispositifs conçus par une direction, comme l'usine de Topeka en 1971, et des reprises d'entreprise par les salariés, comme Lip en 1973.

Pourquoi les expériences d'autogestion des années 1970 se sont-elles arrêtées ?

Les résultats économiques étaient au rendez-vous, avec des gains de productivité et une baisse de l'absentéisme documentés à Topeka. Le blocage portait sur le périmètre de décision : une équipe qui choisit son planning, son rythme et ses recrues finit par poser la question de savoir qui décide du reste. Business Week décrivait en mars 1977 une usine devenue trop menaçante pour trop de responsables du groupe.

Que sont devenus les ouvriers de Lip ?

Les accords de Dole du 29 janvier 1974 prévoyaient 850 réembauches et l'activité horlogère a repris sous la direction de Claude Neuschwander. Il démissionne en février 1976, la société dépose son bilan, les ouvriers réoccupent l'usine le 5 mai 1976 et la liquidation est prononcée le 12 septembre 1977. Les salariés fondent alors six coopératives, dont Les Industries de Palente, qui cessent progressivement leur activité au cours des années 1980.

Quelles entreprises fonctionnent en autogestion aujourd'hui ?

W. L. Gore fonctionne sans ligne hiérarchique depuis 1958, Semco a été réorganisée par Ricardo Semler à partir de 1980, Morning Star remplace les fiches de poste par des accords écrits entre collègues depuis les années 1990, et Buurtzorg fait tourner plus de 10 000 soignants néerlandais en équipes de dix à douze depuis 2006. Toutes ont mis une structure écrite à la place de la hiérarchie retirée.

Photo : Birmingham Museums Trust sur Unsplash.