Pourquoi la hiérarchie organise mal le travail intellectuel

Le premier organigramme d'entreprise a été dessiné en 1855 par Daniel McCallum, surintendant général du New York and Erie Railroad, avec l'ingénieur George Holt Henshaw. Il a la forme d'un arbre, avec le conseil d'administration en bas, à la racine, et les gares tout en haut dans les branches. McCallum réglait un vrai problème. On ne dirige pas à vue une compagnie ferroviaire de plusieurs centaines de kilomètres, et le télégraphe venait de déverser sur les dirigeants plus d'informations qu'ils ne pouvaient en traiter seuls.

Une cinquantaine d'années plus tard, Frederick Taylor publie The Principles of Scientific Management (1911) et donne à cette structure sa doctrine. On décompose le travail en tâches élémentaires, on confie chaque tâche à un ouvrier, on chronomètre, on recommence plus vite. Tout se mesurait en pièces produites par unité de temps.

Ça marchait pour la productivité. Le travail, lui, était ennuyeux, épuisant, et sa nature répétitive broyait les âmes. Beaucoup de ceux qui arrivaient à l'usine avaient été artisans ou petits commerçants, maîtres de leur activité. Ils passaient d'une autonomie complète à un statut de prolongement de la machine, réglé en permanence pour produire davantage.

Les ouvriers se sont plaints. La réponse a été d'inventer une catégorie de travailleurs chargée de tenir l'atelier, les managers, avec leur arsenal de mesures, de planification et de contrôle.

L'économiste Stephen Marglin a formulé cette lecture en 1974 dans What Do Bosses Do?, où il défend que l'innovation majeure de la révolution industrielle est organisationnelle avant d'être technique. La hiérarchie linéaire de l'artisanat, maître, compagnon, apprenti, où chaque échelon menait au suivant, laisse la place à une pyramide, patron, contremaître, ouvrier, où l'ouvrier reste ouvrier. L'historien David Landes lui a répondu en 1986 dans le Journal of Economic History que l'usine s'est imposée pour des raisons de rendement technique. Le débat reste ouvert. Que le contrôle ait été le but ou l'effet secondaire, il fait partie du design.

L'organigramme d'aujourd'hui

Cent-soixante-dix ans après McCallum, l'organigramme d'une entreprise ressemble encore beaucoup au sien. On y trouve d'un côté ceux qui donnent les ordres, de l'autre ceux qui les exécutent, séparés par une ou plusieurs couches de managers chargées de vérifier que les ordres passent.

La couche a grossi. À partir des chiffres du Bureau of Labor Statistics, Gary Hamel et Michele Zanini comptaient 23,8 millions de managers, superviseurs et administratifs dans la population active américaine de 2014, soit un pour 4,7 salariés, 17,6 % des effectifs et près de 30 % de la masse salariale. Dans la Harvard Business Review de septembre 2016, ils chiffrent le coût de la bureaucratie excédentaire à plus de 3 000 milliards de dollars par an, environ 17 % du PIB américain. L'estimation se discute, la tendance qu'elle mesure beaucoup moins.

Le travail, lui, a changé de nature. Le travail intellectuel n'a ni cadence ni pièce à compter, et la personne qui voit le problème en premier est presque toujours la plus éloignée du sommet. Nous avons gardé la structure et changé le contenu, puis nous nous étonnons que l'ensemble grince.

1. Un point de défaillance unique

Un système hiérarchique repose sur un petit nombre de décideurs, parfois un seul, censé être la source de vérité en toute circonstance, dans un monde où chaque décision croise plus de variables qu'avant.

Raaj Sah et Joseph Stiglitz ont modélisé ce point dès 1986 dans l'American Economic Review. Deux architectures s'opposent : la hiérarchie, où un projet doit franchir plusieurs filtres successifs, et la polyarchie, où plusieurs unités décident en parallèle. La hiérarchie rejette une part plus grande des bons projets. La polyarchie accepte une part plus grande des mauvais. Le choix porte donc sur le type d'erreur qu'on préfère commettre. Une centrale nucléaire a raison de filtrer. Une entreprise qui cherche encore son marché a intérêt à multiplier les paris.

2. Chaque couche filtre l'information qui remonte

Dans un système hiérarchique, les décisions importantes s'appuient moins sur des données de terrain que sur de l'information filtrée : ouï-dire, rapports, présentations relues trois fois. Cette information a traversé plusieurs étages de politique interne avant d'arriver en haut.

La pyramide est bonne pour descendre l'information. Un ordre part du sommet, chaque relais le répète, il arrive. Elle est mauvaise pour la faire monter, parce que l'information utile est diffuse, dispersée, et que les signaux sont faibles.

Elle est mauvaise aussi parce que personne n'a envie de porter une mauvaise nouvelle. Frances Milliken, Elizabeth Morrison et Patricia Hewlin ont interrogé en 2003, pour le Journal of Management Studies, quarante salariés à temps plein de secteurs variés. 85 % ont déjà vécu une situation où ils jugeaient un sujet important et où ils se sont tus devant leur supérieur. L'échantillon est petit, et vingt ans de recherche sur le silence organisationnel vont depuis dans le même sens.

Dans un marché qui bouge vite, ce qu'il faut, c'est un maximum de capteurs au sol, capables de repérer tôt les signaux faibles. La pyramide en a beaucoup. Elle les branche dans le mauvais sens.

3. Des décisions déconnectées engendrent des équipes déconnectées

L'information monte et descend par les mêmes canaux filtrés et se déforme de mille petites façons. Arrivent alors des décisions si éloignées du terrain que les équipes les reçoivent avec stupeur.

Une fracture s'ouvre entre la direction et les équipes, qui ont du mal à s'approprier ces décisions assez pour bien les exécuter, faute de les comprendre. Vient ensuite la désillusion. Des personnes motivées se transforment en automates, attendent qu'on leur dise quoi faire, les yeux sur l'horloge.

Gallup mesure cette pente depuis quinze ans. Dans son rapport State of the Global Workplace publié en 2026, la part de salariés engagés dans le monde tombe à 20 % sur l'année 2025, son plus bas niveau depuis 2020, pour un coût estimé à 10 000 milliards de dollars de productivité perdue, soit 9 % du PIB mondial. L'engagement des managers eux-mêmes passe de 27 % à 22 % en un an. La couche censée transmettre l'énergie n'en a plus à transmettre.

Bain donne l'autre moitié du tableau. Avec l'Economist Intelligence Unit, le cabinet a interrogé 300 entreprises réalisant plus de 500 millions de dollars de chiffre d'affaires : l'entreprise moyenne perd un quart de sa capacité productive en frictions organisationnelles, réunions inutiles et coordination redondante. Le quart supérieur en perd deux fois moins.

Le désengagement s'installe lentement, à cause de la façon dont le travail est structuré.

4. Vous passez à côté du potentiel de votre équipe

Avant l'usine, le travail salarié était souvent une étape vers l'indépendance. En Angleterre, le Statute of Artificers de 1563 imposait sept ans d'apprentissage avant d'exercer un métier. Sept ans, puis on devenait compagnon, puis maître avec son propre atelier. En pratique, beaucoup restaient compagnons toute leur vie. Le chemin existait quand même, et tout le monde le connaissait.

La pyramide industrielle a supprimé cet horizon. On entre ouvrier, on sort ouvrier. Nous en avons hérité un mode d'adolescence prolongée au travail, avec pour chacun un plafond, celui de la figure paternelle, le chef, qui regarde par-dessus l'épaule et intervient au moindre écart.

Regardez vos équipes telles qu'elles sont aujourd'hui. Vos salariés fonctionnent à une fraction de leur capacité, attendent des consignes, et courent après des carottes.

5. Les incitations sont mal calibrées

J'aurais dû écouter davantage le cours sur les incitations en entreprise à l'école de commerce. C'était probablement le cours le plus important de toute ma scolarité.

Les incitations déterminent tout. Si vous trouvez celles qui alignent la santé de l'entreprise ET celle des salariés, vous tenez quelque chose de puissant. Les promotions et les primes individuelles ressemblent à cet alignement. De près, elles font autre chose.

La compétition interne est un jeu à somme nulle

Une structure hiérarchique engendre de la compétition par construction. Une seule personne au sommet, moins de managers que d'employés, donc pour monter il faut dépasser ses pairs.

Vous créez ainsi des gagnants, diront certains. Vous créez surtout un jeu individuel dont l'objectif est de gravir une échelle, et la seule façon de la gravir, c'est que les autres restent en bas. Pour que vous gagniez, vos pairs doivent perdre.

Cette ascension peut récompenser une contribution réelle. Elle le fait de moins en moins à mesure qu'on monte. Alan Benson, Danielle Li et Kelly Shue ont suivi 53 035 commerciaux de 214 entreprises américaines entre 2005 et 2011, dont 1 531 promus au management, et publié leurs résultats dans le Quarterly Journal of Economics en 2019. Les entreprises promeuvent systématiquement les meilleurs vendeurs. Doubler les ventes d'un commercial avant sa promotion s'accompagne ensuite d'une baisse de 7,5 % des ventes de chacun de ses subordonnés. D'autres indicateurs déjà disponibles prédisaient mieux la qualité managériale, et les entreprises s'en passent.

Plus on monte, plus le jeu devient politique. Qui vous connaissez, qui soutiendra votre montée, quel manager vous apprécie assez pour vous parrainer. Celui qui arrive en haut est peut-être le meilleur, mais le meilleur à quoi ? À faire avancer l'entreprise, ou à jouer ce jeu-là ?

Les hiérarchies opposent les personnes, les équipes et les départements dans une course aux promotions, aux ressources et aux budgets. Les armes sont connues : des courbes qui montent toujours vers la droite, des rapports qui servent leur auteur plus que l'entreprise, et un arsenal de tactiques politiques perfectionné par les gourous du management pressés de vendre des livres.

Que deviennent les autres ? Ils jouent activement, ou ils servent de pions. Soit ils courtisent leur manager pour la prochaine promotion, soit l'environnement les use jusqu'au jour où ils se découvrent quiet quitters.

On peut gagner à ce jeu en tant qu'individu, à condition d'être assez motivé pour y jouer. Une entreprise dont toutes les incitations dressent les gens les uns contre les autres finit par perdre.

L'objection sérieuse

Si la hiérarchie a traversé cent-soixante-dix ans, c'est qu'elle rend des services. Harold Leavitt le rappelait dans la Harvard Business Review en 2003 : les hiérarchies prospèrent parce qu'elles rendent des services réels, absorbent l'un après l'autre les mouvements managériaux qui prétendaient les remplacer, et répondent à un besoin d'ordre et de sécurité que peu d'alternatives couvrent aussi bien.

Les transitions brutales le confirment. Zappos adopte l'holacratie en 2014, puis Tony Hsieh propose en mars 2015 une indemnité de départ à qui préfère partir. 18 % des salariés la prennent, environ 260 personnes. Retirer la hiérarchie sans rien mettre à la place laisse un vide que le pouvoir informel remplit très vite. C'est le principal enseignement des entreprises libérées qui se sont essoufflées.

Les organisations qui tiennent, elles, ont remplacé la couche managériale par autre chose. Buurtzorg, créée en 2006 par Jos de Blok, fait travailler plus de 10 000 infirmières néerlandaises en équipes autonomes de dix à douze personnes, avec une cinquantaine de personnes au siège et deux directeurs. L'étude de cas publiée par le Commonwealth Fund en 2015 relève 108 heures de soins par patient et par an contre 168 pour la moyenne du secteur, avec de meilleures évaluations des patients. Morning Star, plus gros transformateur de tomates au monde, fonctionne sans poste de manager depuis 1990 sur deux règles : les engagements se tiennent, les interactions restent volontaires.

Ces organisations ont plus de structure explicite que la moyenne. Elle est simplement distribuée.

Ce qui prend la place de la couche managériale

Trois briques reviennent partout.

Des rôles écrits

Chaque rôle porte une raison d'être, un domaine sur lequel il décide seul, et des redevabilités que les autres peuvent attendre. Un rôle est plus petit et plus mobile qu'un poste, une personne en tient plusieurs, et il change quand le besoin change. C'est toute la différence entre un rôle et une fiche de poste.

Une règle de décision explicite

Savoir qui tranche, sur quel périmètre, et ce qui se passe quand le sujet dépasse un rôle. La décision par consentement répond à cette question sans exiger l'unanimité ni renvoyer le sujet au dirigeant.

Un lieu où la structure évolue

Une réunion de gouvernance régulière crée un rôle, en amende un autre, traite une tension sur le fonctionnement. Sans cet espace, l'organigramme se fige et l'écart avec le travail réel se creuse mois après mois.

C'est exactement ce que Rolebase met en place. Un organigramme où chaque rôle porte sa raison d'être, son domaine et ses redevabilités, des décisions consignées dans le rôle qui les a prises, et un mode de gouvernance qui définit qui peut modifier quoi, du mode Libre où chacun édite tout au mode Strict où chaque changement de structure passe par une proposition. Découvrez les fonctionnalités, ou créez votre organisation gratuitement jusqu'à cinq membres actifs.

Quels sont les principaux inconvénients d'une structure hiérarchique ?

La décision se concentre sur quelques personnes, l'information de terrain se déforme en remontant, les équipes appliquent des décisions qu'elles comprennent mal, et les promotions récompensent la performance individuelle passée plutôt que l'aptitude à faire réussir les autres.

Pourquoi l'information remonte-t-elle mal dans une hiérarchie ?

Chaque niveau trie ce qu'il transmet selon ses propres intérêts et ses propres biais. Milliken, Morrison et Hewlin observaient en 2003 que 85 % des salariés interrogés s'étaient déjà tus sur un sujet qu'ils jugeaient important, par crainte d'être perçus négativement ou par conviction que ça ne changerait rien.

Faut-il supprimer tous les managers ?

Retirer les managers sans installer autre chose crée un vide que le pouvoir informel occupe aussitôt, comme l'ont montré plusieurs transitions ratées. Ce qui fonctionne, c'est de remplacer l'autorité liée au poste par des rôles écrits, une règle de décision connue et un espace régulier où la structure évolue.

Une structure sans hiérarchie fonctionne-t-elle vraiment à grande échelle ?

Buurtzorg fait travailler plus de 10 000 infirmières en équipes autonomes de dix à douze personnes avec deux directeurs, et Morning Star, plus gros transformateur de tomates au monde, se passe de postes de manager depuis 1990. Ces organisations ont une structure explicite, simplement distribuée plutôt que pyramidale.