Pourquoi la hiérarchie est loin d'être la meilleure façon d'organiser le travail aujourd'hui

Faisons un petit voyage dans le temps, au XIXe siècle, à l’époque du travail en usine pendant et après la révolution industrielle.

À cette époque, les machines produisaient des pièces de manière uniforme, et l’objectif principal était de maximiser le nombre de pièces produites par unité de temps.

Les gourous de la productivité de l’époque ont découvert que la meilleure façon d’y parvenir était de spécialiser le travail : le décomposer en tâches élémentaires, confier chaque tâche à un ouvrier, et lui demander de l’exécuter le plus vite possible, de façon aussi répétable que possible.

C’était excellent pour la productivité. À un détail près : le travail était ennuyeux, épuisant, et sa nature répétitive et machinale broyait les âmes.

Beaucoup de ceux qui se retrouvaient à l’usine avaient été auparavant artisans ou petits commerçants, maîtres de leur propre activité. Ils passaient d’une autonomie totale à un statut de prolongement de la machine, constamment ajustés pour produire davantage, le tout au service des propriétaires d’usines.

Naturellement, les ouvriers ont commencé à se plaindre.

La classe capitaliste a alors inventé une nouvelle catégorie de travailleurs pour maintenir l’ordre sur le plancher de l’usine : les managers.

Cette catégorie est arrivée avec tout un arsenal de mesures, de planification, et surtout, de contrôle des ouvriers.

C’est l’argument central ici. La structure pyramidale issue du travail en usine, avec ses couches de management intermédiaire, a été conçue pour optimiser la productivité telle qu’elle était définie à l’époque (le nombre de pièces produites par unité de temps), et surtout pour contrôler les travailleurs. Elle visait tout sauf le potentiel humain.

L’organigramme d’aujourd’hui

Avançons jusqu’à aujourd’hui : l’organigramme d’une entreprise ressemble encore beaucoup à celui de l’ère industrielle, alors que le travail moderne a profondément évolué.

On retrouve toujours d’un côté ceux qui donnent les ordres, de l’autre ceux qui les exécutent, séparés par une (ou plusieurs) couche(s) de managers chargés de s’assurer que les ordres sont bien transmis et appliqués.

C’était peut-être la meilleure façon de faire tourner une usine (même si c’est très discutable : il existe aujourd’hui des usines fonctionnant entièrement en autogestion qui sont plus rentables que leurs concurrentes traditionnelles). Mais le monde du travail actuel a besoin d’un système d’exploitation différent, tout simplement parce que le paradigme a changé. Le travail de la connaissance est fondamentalement différent du travail en usine. Les ouvriers eux-mêmes trouvaient déjà leurs conditions de travail difficiles à supporter ; nous avons essentiellement recréé les mêmes conditions et nous nous demandons pourquoi le travail fonctionne mal.

Pourquoi la hiérarchie est un système sous-optimal pour organiser le travail intellectuel ?

1. Un point de défaillance unique

Un système hiérarchique repose sur un petit nombre de décideurs clés, parfois un seul, censé être la source de vérité en toute circonstance. Et ce, dans un monde où la prise de décision devient de plus en plus multivariée et complexe.

La prise de décision est en soi un sujet vaste qui mérite qu’on s’y plonge, car on pourrait argumenter que c’est le cœur même de l’entreprise : une entreprise est-elle autre chose que la somme de ses décisions ? Ce sera l’objet d’un prochain article.

2. Les couches intermédiaires créent une déconnexion et un décalage par rapport au travail réel

Dans les systèmes hiérarchiques, les décisions clés s’appuient moins sur des données en temps réel, l’intuition et l’instinct opérationnel, et davantage sur des informations filtrées (ouï-dire, rapports, présentations enjolivées) qui ont traversé plusieurs couches de politique interne. Les décisions se fondent sur des informations qui peuvent être faussées dès le départ.

Cela crée une asymétrie d’information.

Les structures pyramidales peuvent être efficaces pour diffuser des informations (et des ordres) du sommet vers la base, par l’intermédiaire de relais (le management).

Mais le vrai défi est de faire remonter les informations pertinentes. Les structures pyramidales y parviennent difficilement, car ces informations sont par nature décentralisées, diffuses, et les signaux sont faibles.

À cela s’ajoutent des garde-fous à chaque niveau qui filtrent l’information à travers leurs propres biais au fur et à mesure qu’elle remonte, quand elle remonte.

Dans un marché qui évolue rapidement, ce dont vous avez vraiment besoin, c’est d’un maximum de capteurs sur le terrain, capables de détecter les signaux importants en amont, aussi faibles soient-ils. Si une structure pyramidale peut être efficace de haut en bas, elle l’est beaucoup moins de bas en haut.

3. Des décisions déconnectées engendrent des équipes déconnectées

De plus, l’information circule de haut en bas et de bas en haut à travers les mêmes canaux filtrés et biaisés, causant des distorsions du signal de mille petites façons. Le résultat : des décisions tellement déconnectées de la réalité que les équipes en restent souvent médusées.

Cela crée une fracture entre la direction et les équipes, qui peinent à adhérer suffisamment à ces décisions pour les exécuter efficacement, tout simplement parce qu’elles restent incompréhensibles.

Cela engendre désillusion et désengagement : des personnes auparavant motivées se transforment en automates, baissent les bras et attendent simplement qu’on leur dise quoi faire, les yeux rivés sur l’horloge.

C’est la pente glissante qui transforme des responsables engagés en exécutants résignés qui font le minimum.

Le désengagement est un phénomène progressif. Il s’installe lentement, insidieusement, à cause de la façon dont le travail est structuré.

4. Vous passez à côté du vrai potentiel de votre équipe

Le travail salarié, avant l’ère industrielle, était généralement considéré comme une étape intermédiaire vers l’émancipation adulte : il servait à former les futurs adultes et à les préparer à gérer leurs propres affaires. C’était avant que le travail en usine instaure le salariat à vie comme norme.

Nous sommes désormais bloqués dans un mode d’adolescence perpétuelle ; nous atteignons rarement notre pleine capacité de travail. Il existe un plafond de verre pour chacun, celui de la figure paternelle, alias le chef, qui surveille par-dessus notre épaule, prêt à intervenir au moindre écart.

Voyez les choses ainsi : vous n’êtes pas entouré de personnes émancipées qui repoussent constamment leurs propres limites. Vos équipes sont remplies de salariés qui fonctionnent à une fraction de leur potentiel, attendent qu’on leur dise quoi faire, et sont motivés par des incitations externes de type carotte et bâton.

5. Les incitations sont mal calibrées

J’aurais dû accorder plus d’attention au cours sur les incitations en entreprise à l’école de commerce, car c’était probablement le cours le plus important de toute ma scolarité.

Les incitations déterminent tout. Si vous les comprenez et que vous trouvez les bonnes incitations alignant à la fois le bien-être de l’entreprise ET celui des employés, alors vous tenez quelque chose de puissant.

Vous pourriez penser que les promotions et les primes individuelles liées aux ventes ou à la performance constituent l’alignement parfait entre bien-être de l’entreprise et bien-être des employés. Ce serait une erreur, et voici pourquoi.

La compétition est intrinsèquement néfaste.

Une structure hiérarchique, par définition, engendre de la compétition. Il y a UNE seule personne au sommet, moins de managers que d’employés, et donc, pour atteindre le sommet, il faut surpasser ses pairs.

C’est une bonne chose, direz-vous ? Vous créez essentiellement des gagnants, comme aiment à se qualifier certains entrepreneurs de la tech.

En réalité, vous créez un jeu individuel dont l’objectif est de gravir une échelle ; et la seule façon de la gravir, c’est que les autres restent en bas. C’est la définition même d’un jeu à somme nulle. Pour que vous gagniez, vos pairs doivent perdre.

Certes, cette ascension peut résulter d’une création réelle de valeur pour l’entreprise, mais cela se vérifie de moins en moins à mesure qu’on monte dans la hiérarchie. Plus vous gagnez en ancienneté, moins la performance de l’entreprise tend à être corrélée avec l’avancement individuel, et plus le jeu devient politique : qui vous connaissez, qui soutiendra votre ascension, quel manager vous apprécie suffisamment pour vous parrainer.

Au final, celui qui gravit l’échelle hiérarchique est peut-être le meilleur, mais le meilleur en quoi ? Le meilleur contributeur à la performance globale de l’entreprise ? Ou le meilleur joueur du jeu politique ?

Les hiérarchies opposent intrinsèquement les personnes, les équipes et les départements les uns aux autres dans une lutte pour les promotions, les ressources et les budgets. Les armes de choix : de jolis graphiques qui montent toujours vers la droite, des rapports flatteurs qui servent davantage leurs auteurs que l’entreprise, et tout un arsenal de tactiques politiques et manipulatoires perfectionnées par les gourous du management et du leadership désireux de vendre des livres.

Et pour le reste des employés ? Ils sont soit des participants actifs de ce jeu d’échelles et de serpents, soit des pions. Soit ils courtisent activement leur manager pour décrocher la prochaine promotion ou augmentation, soit cet environnement les use petit à petit, jusqu’au jour où ils arrivent au bureau et réalisent qu’ils sont devenus des “quiet quitters”.

C’est peut-être ainsi qu’on gagne en tant qu’individu, si l’on est suffisamment motivé pour jouer le jeu. Mais si votre lieu de travail tout entier repose sur une série d’incitations qui opposent les gens les uns aux autres, alors c’est l’entreprise qui finira par perdre.

Les hiérarchies ont fait leur temps. Ce dont nous avons besoin aujourd’hui, c’est d’un système d’exploitation différent, mieux adapté aux enjeux et aux défis actuels.

Vous êtes d’accord ?