Management horizontal : 13 questions franches

Le management horizontal réduit le nombre de niveaux entre la personne qui fait le travail et celle qui décide. L'autorité reste entière, elle change de support. Dans une pyramide, elle est attachée à une position et s'étend à tout ce qui se trouve en dessous. Dans une organisation horizontale, elle est attachée à un rôle et couvre un domaine écrit.

Prenez trois décisions banales : changer de fournisseur de café, publier un communiqué, embaucher un alternant. Avec une ligne hiérarchique, chacune remonte jusqu'au niveau qui a le droit de la prendre. Avec des rôles, chacune appartient déjà à quelqu'un. La comparaison entre horizontal et vertical détaille les autres différences.

Quelqu'un décide toujours. Ce qui change, c'est le moment où on l'apprend. Dans une pyramide, on découvre qui tranche au moment du blocage, et la réponse est le rang. Dans une organisation horizontale, la réponse est écrite avant le blocage.

Trois cas se distinguent. Une décision qui tombe dans le domaine d'un rôle se prend seul, sans validation. Une décision qui engage plusieurs rôles passe par une règle posée à l'avance, le plus souvent la décision par consentement, qui demande l'absence d'objection argumentée plutôt que l'enthousiasme de tous. Certains sujets restent fermés : la sécurité, la paie, les engagements clients, les obligations légales.

Morning Star, transformateur de tomates californien décrit par Gary Hamel dans la Harvard Business Review de décembre 2011, garde un recours de dernier ressort. Quand un différend résiste à la discussion directe, puis à un médiateur choisi par les deux parties, puis à un panel de six collègues, le président réunit les deux personnes et tranche. Une organisation sans managers a donc bien un dernier mot, à ceci près qu'il faut franchir trois étapes avant de l'atteindre.

Le management horizontal décrit une intention, celle de réduire les niveaux et de rapprocher la décision du travail. Les trois autres termes désignent des réponses différentes à cette intention.

L'entreprise libérée, popularisée par Isaac Getz et Brian M. Carney en 2009, décrit surtout ce qu'il faut retirer : les échelons intermédiaires, les contrôles, les symboles de pouvoir. Elle laisse la culture s'occuper du reste, ce qui explique une bonne part des démarches qui s'essoufflent.

L'holacratie est une constitution écrite qui fixe les rôles, les réunions de gouvernance et le mode de décision, avec l'inconvénient de s'adopter en bloc.

La sociocratie est plus ancienne et plus souple : décision par consentement, double lien entre les équipes, élection sans candidat. On peut adopter l'une de ces méthodes entière ou en emprunter les briques utiles.

Ils tiennent plusieurs rôles au lieu d'un poste, le plus souvent sur l'expertise métier, la facilitation ou la relation client. Chez Buurtzorg, l'encadrement intermédiaire a laissé la place à des coachs régionaux qui suivent chacun plusieurs dizaines d'équipes sans pouvoir de décision, et qui interviennent quand une équipe le demande. Chez Bayer, les niveaux de management sont passés de treize à six ou sept selon les divisions, pas à zéro.

C'est aussi la population qui perd le plus de repères et celle qu'on forme le moins. Thierry Weil et Anne-Sophie Dubey, dans Au-delà de l'entreprise libérée (La Fabrique de l'industrie, 2020), la décrivent « déstabilisée » : on lui demande de renoncer à son rôle alors que le suivant reste à définir. Un manager à qui on retire son poste sans lui en proposer un autre défendra l'ancien, ce qui est rationnel. Le guide de transition détaille la séquence qui évite cette impasse.

Le travail ingrat se fait quand il appartient à quelqu'un, et il traîne quand il appartient à tout le monde. Retirer le manager qui l'attribuait laisse l'attribution se faire toute seule, et elle se fait mal.

Babcock, Recalde, Vesterlund et Weingart ont mesuré ce biais dans l'American Economic Review de 2017. Sur les tâches sans valeur de promotion, comme rédiger un compte rendu ou siéger dans une commission, les femmes se portent volontaires plus souvent, sont sollicitées plus souvent et acceptent plus souvent, à qualification et à position comparables. Le moteur principal est la croyance partagée qu'elles diront oui.

Deux pratiques répondent à ce problème. Écrire la corvée dans une redevabilité, avec un titulaire nommé et une durée, plutôt que de compter sur le volontariat. Et la faire tourner à date fixe. Chez Morning Star, chaque personne négocie chaque année ses engagements avec les sept à douze collègues directement affectés par son travail, ce qui met la corvée sur la table au lieu de la laisser à celui qui craque le premier.

Le rappel vient des collègues concernés au lieu de venir d'un supérieur, et il suit un chemin connu d'avance.

Morning Star en donne la version la plus documentée. La personne gênée s'adresse directement à l'autre et demande un changement, en tête à tête. Si la conversation échoue, les deux choisissent un médiateur interne. Si le désaccord persiste, un panel de six collègues se réunit et propose une issue. En dernier recours, le président tranche. Aucun salarié ne met fin seul à la collaboration d'un autre.

Ce dispositif a un coût. Il demande des heures de conversation là où un manager aurait tranché en dix minutes, et il expose les gens à un conflit direct que la hiérarchie leur épargnait. Les organisations qui le tiennent forment leurs équipes à ces conversations avant d'en avoir besoin.

L'acte juridique reste identique. Le licenciement est signé par le représentant légal de l'entreprise, avec convocation, entretien préalable et motif, quelle que soit la forme de l'organigramme. Aucune organisation autogérée documentée n'a supprimé cette étape.

Ce qui change se situe avant. La décision naît du parcours de résolution entre pairs décrit plus haut plutôt que d'un entretien annuel avec un supérieur, et elle arrive avec des faits que plusieurs personnes ont constatés.

Le raccourci existe et il coûte cher. Zappos adopte l'holacratie en janvier 2014, puis Tony Hsieh propose en mars 2015 une indemnité de départ à qui ne veut pas suivre. 18 % des salariés partent. Payer les gens pour qu'ils s'en aillent évite la procédure et vide l'entreprise d'un cinquième de ses effectifs en quelques semaines.

Oui, et l'employeur garde ses obligations entières.

Le contrat de travail se définit par le lien de subordination, c'est-à-dire le pouvoir de donner des ordres, d'en contrôler l'exécution et de sanctionner. Une organisation horizontale change la manière dont ce pouvoir s'exerce au quotidien. Il reste en place sur le papier, et un tribunal le retrouve intact quand il cherche qui est l'employeur.

L'article L4121-1 du Code du travail est explicite : « L'employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. » Cette obligation suit le dirigeant plutôt que l'organigramme. Une délégation de pouvoirs en déplace une partie, à condition que la personne désignée dispose vraiment de l'autorité, de la compétence et des moyens de l'exercer, ce qui suppose de l'écrire et de la doter.

Les représentants du personnel, les entretiens obligatoires et la procédure disciplinaire continuent de s'appliquer. Une équipe autonome décide de son travail, et le droit qui l'encadre reste au-dessus d'elle.

Le management horizontal laisse cette question entière, et c'est sa faiblesse la mieux identifiée.

L'échelle disparaît, et avec elle le mécanisme qui servait à augmenter les gens. Morning Star fonctionne depuis 1990 sans titre et sans promotion, ce qui l'a obligé à construire autre chose. La plupart des démarches françaises étudiées par Weil et Dubey ont laissé le sujet de côté : l'autonomie obtenue porte sur la manière de faire le travail, rarement sur les objectifs, presque jamais sur la rémunération.

Une organisation qui distribue l'autorité et garde une grille de salaires classique fonctionne très bien. Une organisation qui promet l'autonomie et continue d'augmenter les gens selon leur proximité avec le dirigeant se fait rattraper vite, parce que la promesse et la paie racontent alors deux histoires différentes.

La taille des unités compte davantage que la taille totale.

Buurtzorg fait travailler plus de 10 000 soignants aux Pays-Bas en équipes de dix à douze infirmières, chacune responsable d'une cinquantaine de patients dans son quartier. W.L. Gore plafonne ses sites autour de 200 personnes, parce que son fondateur estimait qu'au-delà le fonctionnement en réseau se dégrade. Weil et Dubey situent entre 5 et 40 personnes la taille d'unité où l'auto-organisation fonctionne dans les entreprises françaises qu'ils ont étudiées.

Valve montre l'autre bout. Jeri Ellsworth, licenciée en 2013, a décrit dans un entretien une « structure pseudo-plate » abritant une couche cachée de management puissant, et un fonctionnement qui marchait pour une poignée de personnes avant de se gripper au-delà de 300. La difficulté réelle porte sur la coordination entre unités, et c'est exactement ce que Medium a invoqué en 2016 en abandonnant l'holacratie.

Les cas qui tiennent le plus longtemps sont industriels et sanitaires plutôt que numériques. Morning Star transforme des tomates, Buurtzorg fait du soin à domicile, FAVI coule du laiton depuis le début des années 1980. L'idée qu'il faudrait des développeurs pour se passer de managers résiste mal aux faits.

Deux contraintes reviennent. Les activités réglementées gardent une chaîne de décision traçable, parce qu'un inspecteur veut savoir qui a signé. Et un travail à cadence imposée laisse peu de marge sur ce qu'il y a à produire, davantage sur la manière de s'organiser pour le produire. C'est d'ailleurs là que porte presque toute l'autonomie observée par la recherche française.

Parfois oui, et la méfiance des équipes est fondée.

Aux États-Unis, les managers intermédiaires ont représenté 29 % des licenciements de 2024 d'après Live Data Technologies, contre environ 20 % par an entre 2018 et 2022. Bayer a lancé son programme d'autonomie en juillet 2023 et supprimé environ 11 000 postes en dix-huit mois, dont près de 7 000 postes d'encadrement d'après son rapport annuel 2024, avec un objectif de 2 milliards d'euros d'économies annuelles.

Le test tient en une question. L'équipe qui a perdu son manager a-t-elle reçu par écrit le pouvoir de décider qui allait avec ? Quand la charge a bougé et le mandat non, il s'agit d'une réduction de coûts qui porte un autre nom, et elle sera traitée comme telle.

Sur quelques cas, oui. La démonstration générale, elle, manque encore.

Buurtzorg fournit le chiffre le plus solide. L'étude de cas publiée par le Commonwealth Fund en 2015 relève 108 heures de soins par patient et par an, contre 168 pour la moyenne du secteur néerlandais, avec de meilleures évaluations des patients.

Au-delà de ce type de cas, le corpus est mince. Patrick Gilbert, Ann-Charlotte Teglborg et Nathalie Raulet-Croset relevaient en 2017 que le modèle se diffuse en s'appuyant toujours sur les mêmes cinq ou six entreprises, ce qui pose une question de reproductibilité. L'économiste Thomas Coutrot notait en 2018 la rareté des évaluations scientifiques rigoureuses. Les chiffres de rentabilité qui circulent sur le sujet mesurent en général l'engagement des salariés, pas le passage à une structure horizontale.

Le gain mesurable chez soi est plus modeste et plus utile : le délai entre un problème signalé et la décision qui le traite, relevé avant et après.