Le leadership horizontal vu de la place du manager

En 2002, Larry Page et Sergey Brin ont supprimé tous les managers d'ingénierie de Google. L'expérience a duré quelques mois. Les deux fondateurs se sont retrouvés à traiter eux-mêmes les notes de frais, les conflits entre personnes et les questions de trajectoire professionnelle, et les managers sont revenus. Six ans plus tard, Google lançait le projet Oxygen pour établir, données à l'appui, ce que ces postes apportaient réellement.

L'anecdote circule comme une preuve que la hiérarchie est indépassable. Elle prouve autre chose. Le travail d'un manager existe indépendamment du poste qui le porte, et il survit à la suppression de l'étiquette. Le leadership horizontal consiste à écrire ce travail ailleurs, sur des rôles nommés que plusieurs personnes tiennent. Faute de cette écriture, le travail remonte à la seule personne qui reste, exactement comme chez Google en 2002.

Cet article prend le point de vue de celui qui a le plus à perdre dans l'opération : le manager.

Trois concepts derrière le même mot

« Leadership horizontal » est une expression de terrain. La recherche en a trois, plus anciennes et plus précises, qu'on lui attribue souvent en vrac.

Le leadership serviteur vient de Robert K. Greenleaf, qui publie l'essai The Servant as Leader en 1970, après quarante ans chez AT&T et la création de son Center for Applied Ethics en 1964. Sa phrase fondatrice tient en peu de mots : le leader serviteur sert d'abord, et le choix de diriger vient ensuite. Greenleaf raconte tenir l'idée d'un roman d'Hermann Hesse, Le Voyage en Orient. Il décrit une posture, sans processus ni dispositif.

Le leadership partagé a sa définition de référence chez Craig Pearce et Jay Conger, dans l'ouvrage collectif Shared Leadership paru en 2003. Ils décrivent un processus d'influence dynamique entre les membres d'un groupe, latéral autant que descendant, où plusieurs personnes exercent l'influence au lieu d'une seule placée au-dessus.

Le leadership distribué vient de la recherche en éducation. Peter Gronn publie « Distributed leadership as a unit of analysis » dans The Leadership Quarterly en 2002, et James Spillane en tire un livre en 2006. Leur apport est méthodologique : ils déplacent l'unité d'analyse de la personne vers la pratique, répartie entre plusieurs individus, les situations et les outils qui la portent, ordres du jour et procédures d'évaluation compris.

Ces trois courants disent des choses différentes. Le premier parle de l'intention d'un dirigeant. Le deuxième décrit une équipe où l'influence circule dans les deux sens. Le troisième observe une pratique répartie sur des personnes et des dispositifs. Un discours d'entreprise qui les mélange promet en général le premier tout en gardant la structure intacte.

Ce que la recherche mesure

La méta-analyse de référence est celle de Danni Wang, David Waldman et Zhen Zhang, parue dans le Journal of Applied Psychology en 2014. Elle agrège 42 échantillons indépendants. Le leadership partagé pris globalement corrèle à 0,35 avec l'efficacité d'équipe. Quand ce qui est partagé se limite aux formes classiques du leadership, structuration de la tâche et considération, la corrélation tombe à 0,18.

Deux précisions comptent plus que le chiffre. L'effet est plus fort quand le travail de l'équipe est complexe, ce qui restreint le terrain : une ligne de production standardisée ressemble peu à une équipe de conception. Et la relation est plus nette sur les attitudes, les processus et les états d'équipe que sur la performance dure. Bien sûr, une corrélation laisse le sens de la causalité ouvert, et une équipe qui réussit partage sans doute son leadership plus facilement. Il reste un résultat solide : là où le travail est complexe, distribuer l'influence va de pair avec des équipes qui fonctionnent mieux.

Sur le leadership serviteur, la méta-analyse de Julia Hoch, William Bommer, James Dulebohn et Dongyuan Wu, parue dans le Journal of Management en 2018, compare les formes récentes de leadership positif au leadership transformationnel. Le leadership authentique et le leadership éthique n'ajoutent presque rien. Le leadership serviteur explique une variance propre sur un large éventail de résultats. C'est le seul des trois qui tienne debout séparément.

Ce que le poste de manager portait, et ce qui le remplace

Ce que le poste portait	Ce qui le remplace
L'autorité sur tout ce qui se trouve en dessous	Un domaine écrit par rôle, sur lequel le titulaire décide seul
L'arbitrage de tout désaccord entre les équipes	Une règle de décision nommée par type de sujet
Le filtrage de l'information entre les étages	Un organigramme et des comptes rendus lisibles par tous
La promotion comme seule récompense	Des rôles plus larges, à niveau constant
« C'est moi qui décide » comme recours final	Une objection argumentée, recevable de la part de n'importe qui

Le manager perd trois choses réelles, et il a de bonnes raisons de les défendre. Il perd le droit d'arbitrer par défaut, qui faisait l'essentiel de son utilité perçue. Il perd le monopole d'information qui rendait sa présence nécessaire dans chaque boucle. Il perd la promotion comme trajectoire lisible, puisque les marches disparaissent en même temps que les niveaux.

Il récupère beaucoup de temps. Les validations de congés, de dépenses et de comptes rendus qui remplissaient sa semaine partent chez les personnes concernées. Il récupère un domaine à lui, sur lequel il décide seul et sans demander, ce qu'un manager coincé entre deux étages n'a souvent pas. Et il récupère le droit d'objecter à une décision de son propre patron, ce qu'une ligne hiérarchique lui refuse.

Le lundi matin d'un responsable d'équipe

Prenez un responsable de sept personnes, dans une organisation qui a distribué son autorité depuis un an. Sa boîte de réception ne contient plus de demandes de validation. Il tient quatre rôles écrits : le recrutement de son périmètre, la relation avec deux comptes clients, la facilitation des réunions de son équipe, et un rôle de représentant qui porte la voix de l'équipe au niveau au-dessus.

À neuf heures, il signe un devis de 12 000 euros. Le montant entre dans le domaine de son rôle commercial, il décide seul, il inscrit la décision dans le fil de l'équipe et personne ne la valide. À dix heures, la réunion opérationnelle passe sa checklist et ses indicateurs, puis traite six tensions apportées par l'équipe, dont deux deviennent des tâches rattachées à un rôle nommé. À quatorze heures, une développeuse veut changer d'outil de suivi des bugs, ce qui touche trois rôles : le sujet part en décision par consentement à la réunion suivante au lieu de remonter à lui. À dix-sept heures, il constate que personne ne tient la relation avec l'hébergeur depuis deux mois, et il inscrit la création d'un rôle à l'ordre du jour de la prochaine réunion de gouvernance.

Il a décidé plus de choses seul que l'année précédente, et il a arbitré beaucoup moins de choses pour les autres. Le déplacement tient dans cette journée.

« C'est juste le chef qui fait semblant »

L'objection est la meilleure du sujet, et elle est souvent fondée.

Patrick Gilbert, Ann-Charlotte Teglborg et Nathalie Raulet-Croset ont enquêté de l'intérieur chez FAVI, Poult et Chronoflex, et publié leurs constats dans Gérer & Comprendre en mars 2017. Ils relèvent un paradoxe : l'aplatissement de la hiérarchie renforce l'image du dirigeant au lieu de l'effacer. Quand les échelons intermédiaires disparaissent, tout arbitrage remonte à la seule figure qui reste. Le « leader libérateur » d'Isaac Getz est une personne unique dont la posture porte le modèle, et un modèle porté par une personne s'arrête avec elle. Jean-François Zobrist quitte la direction de FAVI en 2009, après vingt-six ans.

L'article sur l'entreprise libérée détaille ce mécanisme à partir des travaux français, et celui sur les problèmes que crée une hiérarchie trop lourde liste ce qu'une horizontalité de façade laisse intact.

Les managers intermédiaires décident du résultat

Thierry Weil et Anne-Sophie Dubey ont enquêté dans dix organisations de 50 à 1 300 salariés pour La Fabrique de l'industrie, et publié Au-delà de l'entreprise libérée en 2020. Ils décrivent une population « déstabilisée » : on demande aux managers intermédiaires de renoncer à leur rôle sans leur en proposer un autre, et on les forme rarement à celui qui vient. Ce sont eux qui font réussir ou échouer la transformation, et ce sont eux qu'on oublie.

Le contexte n'aide pas. Aux États-Unis, les managers intermédiaires ont représenté 29 % des licenciements de 2024 d'après Live Data Technologies, contre environ 20 % par an entre 2018 et 2022. Une étude de Gusto publiée en 2025 sur les PME américaines montre que le nombre de collaborateurs par manager a doublé entre 2019 et 2024, en passant d'environ trois à environ six. Un manager qui entend « leadership horizontal » a de bonnes raisons de comprendre « on supprime mon poste et on répartit ma charge ». Il a souvent raison, et il défend l'ancien fonctionnement, ce qui est rationnel.

La réponse qui tient est d'écrire ses rôles avant de retirer son poste. Un manager qui lit noir sur blanc les quatre rôles qu'il tiendra, avec leur domaine et leurs redevabilités, discute d'un sujet concret. Un manager à qui on annonce une posture nouvelle sans document discute d'une menace.

Ce qu'il faut écrire pour que l'autorité tienne

Une organisation qui distribue l'autorité durablement écrit trois choses, dans cet ordre.

Les rôles d'abord. Chaque rôle porte une raison d'être, un domaine sur lequel son titulaire décide seul, et des redevabilités attendues par les autres. Une personne en tient plusieurs, et un rôle change quand le besoin change, ce qui le distingue d'une fiche de poste.

La règle de décision ensuite. Qui tranche, sur quel périmètre, et selon quel processus quand le sujet dépasse un rôle. La décision par consentement demande l'absence d'objection argumentée plutôt que l'accord enthousiaste de tous, ce qui garde les sujets transverses au niveau où ils se posent.

L'espace où la structure évolue enfin. Une réunion de gouvernance régulière crée un rôle, en amende un autre, traite une tension sur le fonctionnement. Sans elle, l'organigramme se fige en quelques mois et l'écart avec le travail réel se creuse.

Le guide de transition vers un management horizontal donne la séquence complète, l'article sur le leadership en holacratie détaille le cas d'un cadre formalisé, et la comparaison horizontal contre vertical situe les deux modèles l'un par rapport à l'autre.

Là où Rolebase intervient

Un outil ne crée pas la pratique. Il empêche la structure de retourner dans un tableur que trois personnes tiennent à jour.

Dans Rolebase, tout est un rôle, et un rôle qui en contient d'autres devient une équipe. Chaque rôle porte sa raison d'être, son domaine, ses redevabilités, sa checklist et ses indicateurs, ces deux derniers alimentant directement les étapes correspondantes des réunions. L'option « Représente son rôle parent » modélise le représentant d'une équipe auprès du niveau au-dessus. Les rôles de base fournissent des définitions partagées et réutilisables, comme Leader ou Facilitateur.

Trois modes de gouvernance déterminent qui modifie quoi. En mode Libre, tout membre édite l'organigramme. En mode Agile, le responsable de chaque rôle pilote son périmètre et y assigne les membres. En mode Strict, tout changement de structure passe par une proposition votée au consentement, à l'unanimité ou à la majorité, et une proposition acceptée applique elle-même les changements qu'elle contenait. Chaque modification s'inscrit dans un historique annulable, ce qui rend vérifiable la question de savoir qui a décidé quoi et quand. Le produit est open source, gratuit jusqu'à cinq membres actifs, puis facturé 5 € par utilisateur et par mois.

La Scop EVEA est passée de 60 à 140 personnes entre 2020 et 2023, sur trois sites et plus de huit pôles de compétences. Sa gouvernance partagée existait déjà. Ce qui manquait, c'était une carte lisible en temps réel, parce qu'un support tenu à jour à la main avait cessé de suivre.

Questions fréquentes

Qu'est-ce que le leadership horizontal ?

Le leadership horizontal désigne un fonctionnement où l'influence et le pouvoir de décision se répartissent entre plusieurs personnes au lieu de suivre une ligne hiérarchique. Chaque rôle porte un domaine écrit sur lequel son titulaire décide seul, et les sujets qui dépassent un rôle se traitent par une règle de décision connue de tous. L'expression appartient au vocabulaire des praticiens, la recherche parle plutôt de leadership partagé ou de leadership distribué.

Quelle différence entre leadership horizontal, partagé, distribué et serviteur ?

Le leadership serviteur, formulé par Robert K. Greenleaf en 1970, décrit une posture individuelle où l'envie de servir précède le choix de diriger. Le leadership partagé, défini par Craig Pearce et Jay Conger en 2003, décrit un processus d'influence latéral entre les membres d'une équipe. Le leadership distribué, formulé par Peter Gronn en 2002 puis par James Spillane, déplace l'unité d'analyse de la personne vers la pratique répartie entre plusieurs individus et les outils qu'ils utilisent. Le leadership horizontal recouvre les trois dans l'usage courant, avec le risque de promettre une posture tout en gardant la structure intacte.

Le leadership horizontal améliore-t-il vraiment la performance ?

La méta-analyse de Danni Wang, David Waldman et Zhen Zhang parue en 2014 dans le Journal of Applied Psychology agrège 42 échantillons et trouve une corrélation de 0,35 entre leadership partagé et efficacité d'équipe. Deux nuances comptent. L'effet augmente avec la complexité du travail, ce qui le rend plus pertinent sur des équipes de conception que sur une chaîne standardisée. Et il porte davantage sur les attitudes et les processus d'équipe que sur la performance mesurée.

Que devient un manager dans une organisation à leadership horizontal ?

Il tient plusieurs rôles écrits au lieu d'un poste, le plus souvent sur l'expertise, la facilitation, la relation client ou la représentation de son équipe. Il cesse de valider les congés, les dépenses et les décisions qui appartiennent à d'autres, et il gagne un domaine sur lequel il tranche seul sans demander. Chez Buurtzorg, ce qui tient lieu d'encadrement, ce sont des coachs régionaux qui suivent chacun quarante à cinquante équipes sans pouvoir de décision.

Comment reconnaître un leadership horizontal de façade ?

Trois indices suffisent. Aucune décision écrite n'a jamais été prise contre la préférence du dirigeant. Les salariés parlent d'autonomie sans pouvoir citer la règle qui la fonde. Et le fonctionnement s'arrêterait si le dirigeant partait. Patrick Gilbert, Ann-Charlotte Teglborg et Nathalie Raulet-Croset décrivent en 2017 le paradoxe qui produit cette situation : quand les échelons intermédiaires disparaissent, tout arbitrage remonte à la seule figure restante, et l'aplatissement renforce l'image du dirigeant.

Le leadership horizontal convient-il à toutes les organisations ?

Il donne ses meilleurs résultats sur du travail complexe et peu répétitif, dans des unités de 5 à 40 personnes selon l'enquête de La Fabrique de l'industrie. La plupart des organisations horizontales gardent une ligne de décision classique sur la sécurité, le juridique, la paie et les engagements clients. Dire clairement ce qui reste fermé rend crédible tout ce qu'on ouvre à côté.

Le mot et la chose

Le leadership horizontal se vérifie à un endroit : la liste des décisions qu'une personne peut prendre seule, écrite quelque part où ses collègues la lisent. Tant que cette liste manque, l'organisation a changé de vocabulaire et gardé sa ligne hiérarchique, et ses équipes le savent avant sa direction.

Commencez par une équipe, et écrivez les rôles de son manager avant ceux des autres, puisque c'est lui qui décide du sort de l'affaire. Voir les fonctionnalités de Rolebase, ou créez votre organisation gratuitement jusqu'à cinq membres actifs.