La plupart des problèmes de communication sont des problèmes de rôles

Dans à peu près toutes les rétrospectives d'équipe, quelqu'un finit par écrire « problème de communication » sur un post-it. La réponse arrive dans la semaine. Un canal Slack de plus, un point hebdomadaire de plus, deux personnes de plus en copie. Six mois après, le même post-it revient.

Ces réponses traitent un symptôme. La plupart des équipes communiquent déjà énormément. Ce qui leur manque, c'est de savoir qui tranche sur quoi. Tant que cette question reste ouverte, chacun compense en informant tout le monde, au cas où.

Trois situations qu'un canal de plus laisse intactes

Trois scénarios reviennent partout, et chacun se règle en écrivant un rôle.

Le message que tout le monde lit et que personne ne traite

Un client signale un bug dans le canal support. Quatre personnes le voient. Chacune suppose qu'une autre s'en occupe, parce que rien ne dit à qui appartient ce type de sujet. Le message reste sans suite pendant trois jours.

En rétrospective, on parlera d'un problème de communication. Pourtant le message est passé, il a été lu, et il n'avait simplement pas de destinataire responsable. Une redevabilité écrite règle le cas en une ligne : répond aux signalements de bug sous 24 heures.

La réunion qui existe pour qu'une décision puisse être prise

Une réunion hebdomadaire de huit personnes dont le seul livrable réel est un arbitrage sur l'abonnement à un outil. Personne n'a le droit de trancher seul, donc on convoque tout le monde. L'entreprise paie huit heures de travail par semaine pour une décision qui en demande dix minutes.

Un domaine attribué à un rôle fait disparaître la réunion. Le rôle Outils décide des abonnements jusqu'à 200 € par mois, et au-delà le sujet passe par une décision par consentement avec les personnes concernées.

La copie généralisée

Mettre six personnes en copie coûte cher en attention et ne coûte rien à l'expéditeur. C'est une assurance. Si le sujet dérape, personne ne pourra dire qu'il n'était pas au courant. On met en copie parce qu'on ignore qui aurait dû décider, et on préfère prévenir large.

Quand le périmètre de chacun est écrit, la liste des destinataires devient courte et évidente.

Ce que dit la recherche sur les rôles de décision

Paul Rogers et Marcia Blenko ont posé le sujet dans la Harvard Business Review de janvier 2006, sous le titre « Who Has the D? ». Ils défendent que la capacité d'une organisation à décider vite et à exécuter ce qu'elle a décidé prédit sa performance mieux que son secteur, sa taille ou sa stratégie. Cette capacité repose sur un point unique, savoir qui porte chaque décision. Quand ce point reste flou, la décision se dilue dans les circuits internes et personne ne sait plus où elle en est.

Avec l'Economist Intelligence Unit, Bain a interrogé 300 entreprises réalisant plus de 500 millions de dollars de chiffre d'affaires. L'entreprise moyenne perd un quart de sa capacité productive en frictions organisationnelles, réunions inutiles et coordination redondante. Le quart supérieur en perd deux fois moins. Ce quart de capacité, ce sont exactement les échanges et les réunions qui existent pour compenser un flou sur les responsabilités.

Ce que les rôles laissent ouvert

Bien sûr, écrire des rôles ne règle pas tout. Une partie des silences dans une équipe vient de la peur, et aucune redevabilité n'y change quoi que ce soit.

Frances Milliken, Elizabeth Morrison et Patricia Hewlin ont interrogé en 2003, pour le Journal of Management Studies, quarante salariés à temps plein de secteurs variés. 85 % avaient déjà vécu une situation où ils jugeaient un sujet important et où ils se sont tus devant leur supérieur. Les raisons invoquées tournent autour de la crainte d'être perçu négativement et de la conviction que rien ne changerait. L'échantillon est petit, et vingt ans de recherche sur le silence organisationnel vont dans le même sens. C'est un mécanisme que la hiérarchie installe par construction.

Ces situations demandent du temps, une pratique de facilitation, et des managers capables d'encaisser une mauvaise nouvelle sans la renvoyer à l'expéditeur. Un rôle écrit aide à la marge, en donnant à la personne un mandat explicite pour soulever le sujet. Il laisse le travail relationnel entier.

Écrire un rôle plutôt qu'ouvrir un canal

Un rôle utile tient en trois blocs.

Sa raison d'être dit pourquoi il existe, en une phrase, du genre « faire que les clients obtiennent une réponse technique fiable ».

Son domaine dit ce sur quoi il décide seul, sans demander l'avis de personne : le contenu de la base de connaissances, les abonnements outils sous 200 € par mois.

Ses redevabilités disent ce que les autres peuvent attendre de lui, en verbes d'action : répond aux signalements de bug sous 24 heures, publie les notes de version à chaque déploiement.

Le test tient en une question. Reprenez les trois derniers sujets qui ont traîné dans votre équipe et demandez pour chacun quel rôle aurait dû trancher. Quand la réponse est « on en a discuté ensemble », vous tenez le rôle manquant. C'est aussi ce qui sépare un rôle d'une fiche de poste. La fiche décrit un périmètre d'emploi, le rôle décrit une autorité de décision.

Où vivent les échanges une fois les rôles écrits

Reste à savoir où les conversations atterrissent. Rattacher une discussion à un rôle plutôt qu'à un canal thématique change deux choses. Les personnes concernées sont celles qui tiennent le rôle, sans liste de diffusion à maintenir. Et six mois plus tard, la trace se retrouve à l'endroit où on la cherche.

C'est le fonctionnement de Rolebase. Chaque discussion appartient à un rôle et passe par des statuts, de la préparation à la fermeture, avec la possibilité d'inviter ponctuellement quelqu'un d'un autre rôle. Les décisions sont consignées dans le rôle qui les a prises, avec leur contexte, et apparaissent dans le fil d'actualité de l'organisation. Les réunions passent en revue les discussions actives du rôle au lieu de rouvrir chaque sujet à zéro. Quand une question revient, la recherche montre si elle a déjà été tranchée, par qui et quand.

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Comment savoir si notre problème de communication vient d'un flou sur les rôles ?

Reprenez les trois derniers sujets qui ont traîné et demandez pour chacun quel rôle aurait dû décider. Quand la réponse tient en « on en a discuté ensemble » ou « ça dépend », le sujet n'appartient à personne. Il manque un domaine ou une redevabilité, plutôt qu'un canal.

Faut-il supprimer des réunions pour améliorer la communication d'équipe ?

Une réunion qui existe seulement pour rendre un arbitrage possible disparaît d'elle-même dès qu'un rôle reçoit ce domaine. Les autres méritent un ordre du jour construit à partir des sujets ouverts des rôles présents. La réunionite est presque toujours le symptôme de responsabilités floues.

Combien de canaux de communication une équipe devrait-elle avoir ?

Le critère d'ouverture compte plus que le nombre. Un canal créé pour un sujet qui appartient déjà à un rôle duplique l'information et disperse la trace. Un canal créé parce que personne ne sait à qui adresser un type de demande signale un rôle manquant.

Écrire des rôles suffit-il à libérer la parole dans une équipe ?

Milliken, Morrison et Hewlin observaient en 2003 que 85 % des salariés interrogés s'étaient déjà tus sur un sujet qu'ils jugeaient important, par crainte d'être perçus négativement. Un rôle écrit donne un mandat explicite pour soulever une tension, ce qui aide. La sécurité de le faire dépend de la façon dont les mauvaises nouvelles sont reçues.