Réunionite : ce que dit la recherche, et quoi faire

Le mot « réunionite » est entré dans le vocabulaire de bureau parce qu'il est drôle. Le Trésor de la langue française le range en remarque sous l'entrée « réunion », au registre familier, avec le sens de manie des réunions. La terminaison vient de la médecine, celle de bronchite ou d'appendicite, où elle désigne une inflammation.

Le mot amuse, la charge se mesure. Les chiffres les plus repris sur le sujet remontent à des sources introuvables, alors que la recherche sur les réunions est abondante, datée et facile à citer.

Combien de temps les réunions prennent

Steven Rogelberg, Cliff Scott et John Kello ont publié à l'hiver 2007 dans la MIT Sloan Management Review une synthèse de la recherche sur les réunions. Le salarié moyen y passe environ 6 heures par semaine en réunions programmées, les cadres dirigeants près de 23 heures. Les auteurs relèvent aussi que la fréquentation des réunions par les dirigeants a doublé entre les années 1960 et les années 1980.

Dix ans plus tard, Leslie Perlow, Constance Noonan Hadley et Eunice Eun retrouvent le même ordre de grandeur dans la Harvard Business Review de juillet-août 2017. Les dirigeants passent près de 23 heures par semaine en réunion, contre moins de 10 heures dans les années 1960. Deux équipes, deux méthodes, le même résultat. Une journée et demie par semaine part en réunion au sommet de l'organisation.

Le travail à distance a poussé la courbe. Entre février 2020 et février 2021, Microsoft a mesuré un temps passé en réunion Teams multiplié par 2,5 à l'échelle mondiale, et une durée moyenne de réunion passée de 35 à 45 minutes. Ces chiffres viennent du Work Trend Index publié le 22 mars 2021, à partir des signaux d'usage de la plateforme. Nos conseils sur les réunions à distance partent de ce constat.

Le coût qui n'apparaît pas dans l'agenda

Une réunion coûte plus que sa durée. Michael Mankins, associé chez Bain, raconte dans la Harvard Business Review du 29 avril 2014 le cas d'une grande entreprise dont les analystes ont remonté le fil d'une seule réunion hebdomadaire de comité exécutif. En comptant la cascade de réunions préparatoires qui alimentaient son ordre du jour, l'organisation y consacrait 300 000 heures par an.

L'autre moitié de la facture se paie en concentration. Gloria Mark, Victor González et Justin Harris ont observé 24 travailleurs de l'information minute par minute et publié leurs relevés à la conférence CHI en 2005. Quand une personne reprend le même jour une tâche interrompue, il s'écoule en moyenne 25 minutes et 26 secondes, et elle a traversé 2,26 autres sujets entre-temps. Le chiffre de 23 minutes et 15 secondes que reprennent des centaines d'articles ne figure dans aucun de ces travaux.

Gloria Mark a poursuivi avec Daniela Gudith et Ulrich Klocke à CHI 2008. Les personnes interrompues terminent leur tâche plus vite, sans perte de qualité mesurable, et ce rattrapage se paie en stress, en frustration, en pression temporelle et en effort ressentis. L'agenda ne montre que les créneaux. Le reste se joue dans la demi-heure qui suit chaque réunion, et cette demi-heure appartient à la dérive silencieuse qui vide l'énergie d'une équipe.

Microsoft a posé des mesures physiologiques sur ce phénomène. Son Human Factors Lab a équipé 14 personnes d'un casque EEG et leur a fait vivre deux lundis de suite : quatre réunions de trente minutes enchaînées, puis les mêmes quatre réunions séparées par des pauses de dix minutes. Sans pause, l'activité des ondes bêta associées au stress monte tout au long des deux heures, avec un pic à chaque transition d'une réunion à la suivante. Avec les pauses, elle redescend entre deux séances. Ces résultats datent du 20 avril 2021.

À l'échelle d'une entreprise entière, Bain chiffre l'addition autrement. Sur 300 sociétés réalisant plus de 500 millions de dollars de chiffre d'affaires, la société moyenne perd un quart de sa capacité productive en frictions organisationnelles, réunions inutiles et coordination redondante. Ce chiffre revient dans notre article sur les problèmes structurels de la hiérarchie, parce que la cause se situe rarement dans le calendrier.

Cinq signaux qui trahissent la réunionite

Signal	Ce qu'il indique	Ce qui le corrige
Une réunion récurrente sans ordre du jour	Le créneau existe avant le sujet	Construire l'ordre du jour en séance, et annuler si la liste reste vide
Des participants qui répondent à leurs messages	Le sujet ne concerne pas leurs rôles	Inviter les rôles concernés, et laisser partir les autres
Le même sujet qui revient de séance en séance	La décision précédente est restée orale	Consigner la décision dans le rôle qui l'a prise
Deux équipes qui traitent le même sujet séparément	Les notes des séances passées sont introuvables	Rendre les comptes rendus cherchables
La séance qui déborde de dix minutes	L'ordre du jour dépasse le temps disponible	S'arrêter à l'heure et reporter le reste

Le débordement mérite une mention à part, parce qu'il se propage. Dix minutes de retard font démarrer la réunion suivante en retard, qui décale la troisième, et la journée finit avec une heure de dette que personne n'a décidée. C'est aussi la première chose qu'une équipe peut corriger sans changer quoi que ce soit d'autre.

Pourquoi les réunions se multiplient

Dans beaucoup d'entreprises, convoquer une réunion prouve qu'on prend un sujet au sérieux. Le créneau devient un signal social, indépendamment de ce qui s'y décide. Personne ne défend cette logique à voix haute, et tout le monde la suit, parce que le collègue qui traite un sujet par écrit passe pour moins impliqué que celui qui réunit huit personnes une heure.

Philippe Silberzahn décrit un mécanisme plus profond dans un billet du 3 octobre 2022 intitulé « Comment (ne pas) lutter contre la réunionnite ». Sa thèse tient en une phrase : la réunionite est un symptôme, et s'attaquer aux réunions elles-mêmes revient à traiter la fièvre plutôt que l'infection. La cause qu'il identifie est la peur, chez les managers, de commettre une erreur ou de rester sans réponse devant un supérieur. La réunion devient alors la solution trouvée pour se protéger, entretenue par une croyance qu'il formule ainsi : « Un manager doit avoir réponse à tout. » Une charte interne qui limite les réunions à trente minutes laisse cette croyance intacte.

Une autre force pousse dans le même sens, et celle-là est légitime. Un retour immédiat rassure davantage qu'un commentaire écrit qui arrivera peut-être demain. Face à face, on nuance, on répond aux objections, on repart avec une idée claire de ce que pensent les autres. Ce besoin est réel, et il produit des réunions de confort dont l'ordre du jour tient en une phrase.

Reste le flou sur qui décide. Quand personne ne sait qui tranche sur un sujet, réunir tout le monde devient la façon la plus sûre de ne rien décider seul. Une organisation où chaque rôle porte un domaine sur lequel il décide seul supprime une partie de ces convocations, parce que la question « est-ce que j'ai le droit ? » disparaît.

Ce qui allège vraiment l'agenda

Trier avant de poser le créneau

Une mise à jour d'avancement se lit très bien par écrit. Une clarification de deux minutes se règle par un appel de deux minutes. Une explication qui demande de montrer un écran se filme en cinq minutes et se regarde quand chacun veut. La réunion garde ce qui a besoin d'un aller-retour vivant, c'est-à-dire les arbitrages, les objections et les sujets où les positions bougent en parlant.

Une question suffit à faire le tri. Qu'est-ce qui sera vrai à la fin de cette réunion et qui ne l'est pas maintenant ? Une réponse floue signale un créneau à supprimer.

Protéger des jours sans réunion

Benjamin Laker, Vijay Pereira, Pawan Budhwar et Ashish Malik ont suivi 76 entreprises de plus de 1 000 salariés, présentes dans plus de 50 pays, qui avaient instauré de un à cinq jours sans réunion par semaine. Leurs résultats, parus dans la MIT Sloan Management Review du 18 janvier 2022, montrent des gains sur l'autonomie, la coopération et le stress ressenti, avec un optimum à trois jours sans réunion par semaine.

Ce format marche parce qu'il déplace la charge de la preuve. Poser une réunion le mardi devient un acte à justifier, au lieu d'un réflexe de calendrier.

Séparer la structure du travail en cours

Beaucoup de réunions durent longtemps parce qu'elles mélangent deux matières. On y débloque le travail de la semaine, et on y discute de qui devrait porter quoi. Le premier sujet appelle des demandes rapides entre deux personnes, le second appelle un processus de décision.

La réunion tactique traite le travail en cours en sept étapes, dont un triage où chaque point se règle par une demande adressée à une personne nommée. La réunion de gouvernance change la structure, crée un rôle, amende une redevabilité, pose une règle. Les deux articles détaillent le déroulé, le minutage et ce que le facilitateur coupe.

Laisser les participants construire l'ordre du jour

L'ordre du jour envoyé la veille produit deux effets pervers. Il vieillit en vingt-quatre heures, et il invite chacun à préparer ses arguments plutôt qu'à écouter. La constitution Holacracy fait construire l'ordre du jour pendant la séance, sous forme d'étiquettes de trois mots, sans explication ni discussion. Le facilitateur choisit ensuite l'ordre de traitement.

Cette mécanique s'adopte seule, dans n'importe quelle réunion d'équipe. Elle raccourcit la séance parce qu'elle rend visible, dès la première minute, le nombre de sujets à traiter dans le temps disponible.

Fixer la durée, et s'arrêter dessus

Un point qui tient en trente minutes prend une heure quand le créneau dure une heure. Les stand-ups des méthodes agiles tiennent en dix à quinze minutes, debout, et ils suffisent à repérer les blocages de la journée.

Le calage sur 25 et 50 minutes plutôt que sur 30 et 60 libère la pause que l'étude EEG de Microsoft rend visible. Cinq à dix minutes entre deux séances suffisent à faire redescendre l'activité associée au stress, et à laisser quelqu'un noter ce qu'il vient de décider.

Quand un sujet annexe surgit en cours de séance, le réflexe utile est de créer une tâche pour la personne concernée, qui prépare le point et l'inscrit à une prochaine réunion. Le sujet garde une trace écrite, et la séance en cours garde son temps.

Inviter les rôles concernés

Une invitation large paraît prudente et coûte cher. Huit personnes pour un sujet qui en concerne trois, c'est cinq heures de travail dépensées pour une heure de réunion utile.

L'organisation par rôles rend cet arbitrage mécanique. Chacun participe aux réunions des rôles qu'il occupe, et le rattachement est écrit dans l'organigramme plutôt que négocié à chaque fois. Une règle explicite complète le dispositif. Quitter une séance quand on n'y apporte rien devient un comportement acceptable, à condition que l'équipe l'ait dit une fois pour toutes.

Écrire ce qui sort de la séance

Une décision qui reste orale revient à l'ordre du jour deux mois plus tard. Un compte rendu qui tient en dix lignes, avec les décisions prises, les tâches créées et leur responsable, coupe court à la répétition. Notre guide sur les réunions productives reprend cette discipline point par point.

Le second effet compte autant. Des comptes rendus cherchables permettent de vérifier qu'un sujet a déjà été traité avant de convoquer une réunion à son sujet, ce qui supprime les doublons entre équipes.

Faire tourner ces réunions dans Rolebase

Dans Rolebase, une réunion appartient à un rôle et se compose d'étapes ordonnées. Cinq types d'étapes existent : tour de parole, discussions, tâches, liste de contrôle et indicateurs. Un modèle de réunion enregistre une séquence réutilisable, ce qui permet de garder côte à côte un format tactique complet et un format de gouvernance réduit.

• Les réunions se répètent selon une règle de récurrence, se synchronisent avec Google Calendar ou Office 365, et s'exportent en flux iCal.
• L'étape discussions tient lieu d'ordre du jour. Vous y accrochez les discussions du rôle dans l'ordre voulu, et les notes prises sous chacune remontent dans son fil.
• Les tâches créées pendant la séance portent un rôle, une personne assignée et une date d'échéance, ce qui permet de sortir un sujet annexe de la salle sans le perdre.
• À la fin de la réunion, un panneau vous invite à écrire le compte rendu. Un bouton en génère un premier jet à partir des notes de la séance, que vous relisez et modifiez avant d'enregistrer.
• La recherche globale couvre les membres, les rôles, les discussions, les réunions, les tâches et les décisions, ce qui permet de retrouver le traitement d'un sujet avant de reposer un créneau.

Le guide pour animer votre première réunion reprend le parcours complet. La page fonctionnalités montre le reste, et l'offre gratuite couvre jusqu'à cinq membres actifs.

Questions fréquentes

Qu'est-ce que la réunionite ?

Le mot désigne une accumulation de réunions perçues comme improductives dans le quotidien d'une entreprise. Le Trésor de la langue française le classe au registre familier, sous l'entrée « réunion », avec le sens de manie des réunions. La terminaison vient de la médecine, où elle désigne une inflammation.

Combien de temps passe-t-on en réunion ?

Rogelberg, Scott et Kello relevaient en 2007 dans la MIT Sloan Management Review environ 6 heures par semaine pour un salarié et près de 23 heures pour un cadre dirigeant. Perlow, Hadley et Eun retrouvent près de 23 heures hebdomadaires chez les dirigeants dans la Harvard Business Review de 2017, contre moins de 10 heures dans les années 1960. Entre février 2020 et février 2021, Microsoft a mesuré un temps en réunion Teams multiplié par 2,5.

Combien de temps faut-il pour se remettre au travail après une réunion ?

Gloria Mark, Victor González et Justin Harris ont observé 24 travailleurs de l'information et publié leurs relevés à la conférence CHI en 2005. Reprendre une tâche interrompue le même jour prend en moyenne 25 minutes et 26 secondes, après le passage par 2,26 autres sujets. Le chiffre de 23 minutes et 15 secondes largement repris sur le web ne figure dans aucune de ces publications.

Comment savoir si une réunion est nécessaire ?

Posez la question du résultat. Qu'est-ce qui sera vrai à la fin de cette séance et qui ne l'est pas maintenant ? Un partage d'information se lit par écrit, une clarification courte se règle par un appel, une démonstration se filme. La réunion garde les arbitrages, les objections et les sujets où les positions évoluent en parlant.

Les jours sans réunion fonctionnent-ils vraiment ?

Laker, Pereira, Budhwar et Malik ont suivi 76 entreprises de plus de 1 000 salariés réparties dans plus de 50 pays, qui appliquaient de un à cinq jours sans réunion par semaine. Leur étude parue dans la MIT Sloan Management Review du 18 janvier 2022 relève des gains sur l'autonomie, la coopération et le stress ressenti, avec un optimum à trois jours par semaine.

Comment réduire les réunions sans perdre la coordination ?

Remplacez le créneau par une règle. Un rôle qui décide seul sur son domaine supprime les réunions de validation, un ordre du jour construit en séance supprime les séances vides, et un compte rendu cherchable supprime les réunions qui redisent ce qui a déjà été décidé. La coordination passe alors par la structure écrite plutôt que par la présence simultanée.

Ce qu'il faut en retenir

Les chiffres qui circulent sur la réunionite valent moins que le mécanisme. Les réunions se multiplient quand personne ne sait qui décide, et elles se raréfient quand chaque rôle porte un domaine et que ce qui se décide s'écrit.

Une équipe qui veut agir cette semaine dispose de deux leviers immédiats. Arrêter chaque séance à l'heure prévue, et faire construire l'ordre du jour par les participants au début de la séance. Le reste vient ensuite, et il vient plus facilement une fois que les agendas respirent.