Donner un feedback entre pairs qui sert vraiment

« Tu devrais être un peu plus proactif. » Six mots, dits en fin de réunion, avec de bonnes intentions. La personne en face hoche la tête. Trois mois plus tard, rien n'a bougé et les deux collègues sont un peu plus gênés qu'avant.

Ce retour a raté pour des raisons précises. Il ne dit ni quand, ni quoi, ni pour qui la situation pose problème. Il juge un caractère et laisse le collègue deviner ce qu'il devrait faire différemment lundi matin.

Le feedback entre pairs se pratique dans à peu près toutes les équipes qui se disent horizontales, avec des résultats très inégaux. La recherche documente cet écart depuis trente ans, et elle donne une idée assez claire de ce qui sépare un retour utile d'un retour qui abîme la relation.

Le feedback n'améliore pas la performance par défaut

Avram Kluger et Angelo DeNisi ont publié en 1996 dans Psychological Bulletin la méta-analyse qui fait toujours référence sur le sujet. Sur 607 tailles d'effet et 23 663 observations, les interventions de feedback améliorent la performance en moyenne, avec un d de 0,41. Dans plus d'un tiers des cas, elles la font baisser.

Leur explication tient à une distinction simple. Un retour qui ramène l'attention vers la tâche aide la personne à corriger son travail. Un retour qui ramène l'attention vers elle-même déclenche la défense de l'image de soi, et l'énergie part là plutôt que dans le travail. « Tu devrais être plus proactif » vise le soi. « Le client a relancé avant qu'on lui réponde » vise la tâche.

Le feedback à 360° a subi le même examen. James Smither, Manuel London et Richard Reilly ont passé en revue les données disponibles dans Personnel Psychology en 2005 et concluent que l'amélioration des évaluations au fil du temps est en général faible.

Une troisième donnée complique encore l'affaire. Steven Scullen, Michael Mount et Maynard Goff ont montré dans le Journal of Applied Psychology en 2000 que la plus grosse part de la variance des évaluations de performance tient à qui note, davantage qu'à la personne notée. C'est le socle de la critique que Marcus Buckingham et Ashley Goodall ont portée dans « The Feedback Fallacy » (Harvard Business Review, mars-avril 2019). Votre retour parle autant de vous que de votre collègue.

Rien de tout ça ne condamne la pratique. Ça fixe la barre. Un retour utile décrit un travail, il se vérifie, et il se termine par quelque chose que le collègue peut faire.

Deux conditions à réunir avant de parler

Le collègue peut vous contredire sans risque

Amy Edmondson a défini la sécurité psychologique dans Administrative Science Quarterly en 1999 comme la conviction partagée qu'on ne sera ni puni ni humilié pour avoir exprimé une idée, une question, une inquiétude ou une erreur. Quand cette conviction manque, le collègue acquiesce en réunion et fait exactement comme avant, parce que discuter coûte plus cher que se taire.

Gallup mesure depuis des années un item voisin dans ses enquêtes américaines. Trois salariés sur dix seulement approuvent pleinement l'affirmation « au travail, mes opinions semblent compter ». L'article sur la transition vers un management horizontal détaille comment ce climat se construit au quotidien.

Vous partagez une référence sur ce qui était attendu

Un retour sur un travail suppose un accord préalable sur ce que ce travail devait produire. Quand l'attendu n'est écrit nulle part, « tu aurais dû prévenir l'équipe » devient une préférence personnelle face à une autre préférence personnelle, et la discussion se termine en match nul.

C'est le rôle des redevabilités, ces activités continues que les autres attendent d'un rôle. « Répondre aux sollicitations presse sous 48 heures » se vérifie en ouvrant la boîte mail. « Faire preuve de réactivité » se discute à l'infini. L'article sur les rôles et les fiches de poste explique où passe la frontière entre les deux documents.

Une formulation qui tient

Le Center for Creative Leadership diffuse depuis longtemps le modèle SBI, pour situation, comportement, impact. On situe le moment, on décrit ce qu'on a vu ou entendu, on dit l'effet que ça a produit. La variante SBII ajoute une quatrième étape, l'intention : au lieu de la supposer, on la demande, avec une question du type « qu'est-ce que tu cherchais à faire à ce moment-là ? ».

L'écart entre un retour flou et un retour utilisable se voit mieux sur des exemples.

Ce qui a été dit	Ce qui manque	Ce qu'on peut dire à la place
« Tu devrais être plus proactif. »	Une date, un fait, un effet. Le reste juge un caractère.	« Mardi, le client a relancé sur le devis avant qu'on lui réponde. J'ai improvisé une excuse au téléphone. Qu'est-ce qui a bloqué de ton côté ? »
« Tes specs sont toujours bâclées. »	« Toujours » ferme la discussion et l'adjectif vise la personne.	« Sur la spec du module de paiement, les cas d'erreur manquaient. On les a découverts en recette et on a livré deux jours plus tard. »
« Tu ne communiques pas assez. »	L'attente reste dans votre tête.	« J'apprends les changements de planning en réunion hebdo, parfois après le client. J'aimerais les lire dans la discussion du rôle au moment où tu les décides. »
« Super boulot, continue comme ça ! »	Un éloge sans contenu ne se réutilise pas.	« Ta relecture du contrat a fait ressortir la clause de reconduction tacite. On a évité un an d'engagement. Refais exactement ça sur les deux contrats de septembre. »
« Je trouve que tu manques de rigueur. »	Un jugement global, invérifiable et impossible à corriger.	« Le rapport de mars donnait trois chiffres différents du tableau source. J'ai passé une heure à retrouver le bon. »

Trois habitudes font la différence sur ces reformulations. Parlez à la première personne, parce que « j'ai passé une heure » se conteste beaucoup moins que « c'est illisible ». Datez, parce qu'un fait daté se vérifie et qu'un fait daté récent se corrige encore. Demandez l'intention avant de l'inventer, parce que la moitié des retours qui tournent mal reposent sur une intention prêtée à tort.

Le délai compte autant que la formule. Un retour donné dans les jours qui suivent porte sur une situation que les deux personnes ont encore en tête. Un retour gardé pour l'entretien annuel arrive sur une situation que personne ne peut plus reconstituer.

Cette vidéo reprend le déroulé d'un entretien de feedback, étape par étape.

Ce que valent le sandwich et les ratios de positivité

La recette du sandwich est connue de tout le monde : un compliment, la critique, un compliment. Sa base empirique tient à peu de chose. Jakub Prochazka, Martin Ovcari et Michal Durinik l'ont testée en 2020 dans Learning and Motivation, sur 91 étudiants qui résolvaient des problèmes de mathématiques avec un retour écrit administré par ordinateur. Le groupe qui recevait le sandwich a préparé la seconde série plus longtemps et résolu plus de problèmes que le groupe qui recevait la seule partie corrective. Les auteurs qualifient eux-mêmes cette preuve de partielle et demandent des réplications, parce que l'expérience teste une seule condition et ne dit pas si l'effet vient de l'ordre des morceaux ou de la simple présence de phrases positives. Une habitude adossée à une expérience de laboratoire reste une habitude.

Le chiffre de 5,6 compliments pour une critique circule depuis un billet de Jack Zenger et Joseph Folkman paru dans la Harvard Business Review en mars 2013, « The Ideal Praise-to-Criticism Ratio ». La famille de chiffres à laquelle il appartient a mal vieilli. Barbara Fredrickson et Marcial Losada avaient publié en 2005 dans American Psychologist un ratio critique de 2,9013 censé séparer les personnes qui s'épanouissent de celles qui stagnent. Nick Brown, Alan Sokal et Harris Friedman ont démonté la démonstration dans la même revue en 2013, et American Psychologist a publié la même année une note déclarant ce ratio et sa borne haute invalides.

Aucun quota de compliments ne vous attend donc. Ce qui rend un éloge utile, c'est qu'il nomme un acte précis et que le collègue puisse le refaire.

Quand le retour reste sans effet

Un feedback bien formulé peut ne rien produire. Quatre situations se cachent derrière ce silence, et elles appellent des suites différentes.

• Le collègue ne se souvient pas de la même chose. Reprenez la trace écrite, le compte rendu de réunion, le fil de discussion, la date de livraison. Quand aucune trace n'existe, la conversation s'arrête là et vous savez ce qu'il faut installer pour la prochaine fois.

• Vous pensiez que prévenir l'équipe faisait partie du rôle, le collègue pensait l'inverse. Le sujet a changé de nature : il s'agit d'une redevabilité à écrire ou à retirer. Portez-le en réunion de gouvernance plutôt que de le répéter en tête-à-tête.

• Le collègue a entendu et il a d'autres priorités. Demandez lesquelles et à quelle date il compte revenir sur le sujet. Une réponse datée vaut mieux qu'un hochement de tête.

• Le même écart revient et coûte à plusieurs personnes. Sortez du face-à-face et exprimez-le comme une tension dans le rôle concerné, où les autres pourront la traiter.

Dans les trois premiers cas, terminez par la même question. Qu'est-ce qu'on fait, et pour quand ? Un retour sans prochaine étape s'évapore en une semaine.

Recevoir un retour, c'est aussi une pratique

Celui qui reçoit décide de ce que le retour devient. Reformulez avant de répondre, avec vos mots, pour vérifier que vous parlez bien de la même chose. Demandez un exemple daté quand le retour arrive sous forme d'adjectif. Dites ensuite ce que vous allez faire, ou dites que vous ne ferez rien et pourquoi.

Cette dernière réponse est parfaitement légitime et beaucoup plus utile qu'un acquiescement poli. Un collègue qui répond « je garde cette priorité, je préviendrai plus tôt sur les livraisons clients mais pas sur les tâches internes » vient de rendre la suite prévisible pour tout le monde.

Ce qui ne se règle pas par un feedback

Certains sujets arrivent déguisés en retour entre collègues et repartent intacts.

Une charge de travail intenable relève de la répartition des rôles et se traite en révisant qui porte quoi. Un désaccord sur la rémunération ou sur le niveau de poste appartient à la relation d'emploi et se traite avec la personne qui décide. Un conflit interpersonnel installé demande un tiers, et une conversation de plus entre les deux mêmes personnes l'aggrave en général.

Ranger ces sujets là où ils appartiennent est ce qui garde la pratique du feedback crédible dans une équipe.

Ce qui rend un retour discutable

Un retour se discute calmement quand les deux personnes lisent le même document. C'est le seul endroit où un outil change quelque chose.

Dans Rolebase, un rôle porte sa raison d'être, son domaine et ses redevabilités, et l'organigramme dit qui le tient aujourd'hui. Un retour adossé à une redevabilité écrite porte sur un attendu partagé au lieu de porter sur une impression. Les réunions suivent des étapes et ouvrent par un tour de parole où chacun s'exprime avant que la discussion démarre, ce qui donne une place régulière aux sujets qui traînent. Les décisions et les discussions restent consultables, donc retrouver ce qui avait été convenu et à quelle date prend quelques secondes.

Par où commencer

1. Écrivez les redevabilités des deux ou trois rôles où les frictions reviennent le plus souvent. Un retour adossé à un attendu écrit se discute, un retour adossé à un attendu implicite se dispute.
2. Prenez un retour que vous ruminez depuis deux semaines et écrivez-le en situation, comportement, effet. Trois phrases suffisent.
3. Donnez-le dans les jours qui suivent la prochaine occurrence, et demandez l'intention avant de la supposer.
4. Terminez par une prochaine étape datée et notez-la là où vous la retrouverez, dans la discussion du rôle ou dans le compte rendu de la réunion.

Questions fréquentes

Le feedback entre pairs améliore-t-il vraiment la performance ?

Pas automatiquement. La méta-analyse d'Avram Kluger et Angelo DeNisi, publiée dans Psychological Bulletin en 1996 sur 607 tailles d'effet et 23 663 observations, trouve un effet moyen positif (d = 0,41) et constate que plus d'un tiers des interventions de feedback ont fait baisser la performance. Leur théorie explique cet écart par la cible du retour : les retours qui orientent l'attention vers la tâche aident, ceux qui l'orientent vers la personne déclenchent une défense de l'image de soi.

Faut-il utiliser la méthode du sandwich ?

Rien ne l'impose. Une seule expérience publiée la teste directement, celle de Jakub Prochazka, Martin Ovcari et Michal Durinik dans Learning and Motivation en 2020, sur 91 étudiants recevant un retour écrit par ordinateur sur un test de mathématiques. Le groupe sandwich a fait mieux que le groupe qui recevait seulement la partie corrective, et les auteurs qualifient cette preuve de partielle en demandant des réplications. Un retour clair, daté et suivi d'une prochaine étape produit de meilleurs résultats qu'un emballage.

Combien de retours positifs pour une critique ?

Aucun ratio ne fait autorité. Le chiffre de 5,6 pour 1 vient d'un billet de Jack Zenger et Joseph Folkman dans la Harvard Business Review de mars 2013. Le ratio le plus cité de cette famille, les 2,9013 de Barbara Fredrickson et Marcial Losada publiés dans American Psychologist en 2005, a été déclaré invalide par cette même revue en 2013, après la démonstration de Nick Brown, Alan Sokal et Harris Friedman. Visez des éloges qui nomment un acte précis plutôt qu'un quota.

À quelle fréquence donner du feedback ?

Gallup mesure que 80 % des salariés ayant reçu un retour utile dans la semaine écoulée se déclarent pleinement engagés, et que les salariés dont le manager donne un retour quotidien plutôt qu'annuel sont 3,6 fois plus nombreux à se dire motivés pour faire un travail remarquable. Ces chiffres portent sur la relation avec le manager, pas sur les échanges entre pairs. La règle pratique qui en découle reste valable entre collègues : parlez pendant que la situation est encore fraîche pour les deux.

Que faire quand le collègue rejette le retour ?

Cherchez d'abord sur quoi porte le désaccord. Sur les faits, reprenez la trace écrite. Sur l'attendu, le sujet devient une redevabilité à écrire ou à retirer, et il se traite en réunion plutôt qu'en tête-à-tête. Sur les priorités, demandez une date. Quand le même écart revient et touche plusieurs personnes, portez-le comme une tension dans le rôle concerné au lieu de répéter la même conversation.

Quelle différence avec la méthode OSCAR ?

OSCAR est une trame d'entretien nommée, en cinq temps, décrite dans notre article sur le feedback avec la méthode OSCAR. Elle structure une conversation du début à la fin. Le modèle SBI présenté ici structure une seule prise de parole, celle où vous exposez un fait et son effet. Les deux se combinent sans difficulté : SBI fournit les phrases, OSCAR fournit le déroulé.

Ce qu'il faut en retenir

Le feedback entre pairs marche quand il porte sur un travail décrit, à une date connue, avec un effet nommé et une suite convenue. Il échoue quand il porte sur un caractère, quand personne ne s'était mis d'accord sur ce qui était attendu, et quand la conversation se termine sur un hochement de tête.

La partie la plus ingrate du travail se fait avant la conversation. Écrire les rôles et leurs redevabilités donne aux deux personnes le même point de départ, et c'est exactement ce que Rolebase rend concret : un organigramme vivant où chaque rôle porte sa raison d'être, son domaine et ses attendus. Créez votre organisation gratuitement jusqu'à cinq membres actifs.