Le piège n°1 des dirigeants en phase de croissance, et comment l'éviter

Commençons par une histoire.

L’histoire d’une fondatrice, Jenny, qui a l’entrepreneuriat dans le sang.

Elle est brillante, a mille idées à la seconde, adore passer à l’action et excelle dans la relation client. Naturellement, elle lance son entreprise.

Elle signe ses premiers contrats et très vite, elle constitue une petite équipe autour d’elle. Chaque lundi matin, tout le monde reçoit ses consignes de Jenny et c’est parti pour la semaine.

Quelques années plus tard, l’équipe dépasse les 20 personnes.

Impossible de tous tenir dans la salle de réunion, et Jenny a de plus en plus de mal à suivre ce que chacun fait.

Les choses avancent moins vite qu’elle le souhaiterait, et elle se sent de moins en moins efficace dans sa communication avec les membres de l’équipe.

Pourtant, elle persévère et resserre son contrôle. Après tout, c’est ELLE la capitaine de ce navire, pas vrai ?

Très vite, son agenda ressemble à tout sauf à ce qu’il était avant.

Elle passe plus de temps en réunions internes qu’en appels avec des prospects et des clients, alors qu’elle adorait ça.

On la sollicite pour chaque décision et elle a l’impression que sans elle, tout s’effondrerait.

Les dimanches soirs ressemblent désormais à un train fonçant droit sur elle à pleine vitesse.

Jenny est prisonnière de sa propre entreprise, détestant chaque minute tout en étant incapable d’en sortir.

Comment inverser la tendance ?

L’histoire de Jenny vous parle ?

Si vous êtes fondateur ou fondatrice en pleine croissance, voici 3 façons d’éviter de suivre le même chemin que Jenny.

Principe n°1 : il est toujours temps de clarifier les rôles

L’erreur que font les fondateurs en recrutant, c’est de laisser les rôles dans le flou.

C’est une petite entreprise, donc les gens trouveront bien leur place au fil de l’eau, non ? Tout le monde devrait pouvoir toucher un peu à tout quand l’équipe est petite, non ?

C’est tout à fait vrai.

Mais garder des rôles génériques en espérant que les gens se débrouillent au jour le jour, sans rôles ni responsabilités documentés, c’est aussi la recette du chaos.

L’idée est de clarifier ce que les gens font vraiment. Pas en termes de tâches quotidiennes (c’est à eux de décider COMMENT faire leur travail), mais en termes de REDEVABILITÉS : c’est-à-dire ce que les autres peuvent attendre d’eux.

Et rien de tout cela n’est gravé dans le marbre. Ces redevabilités doivent évoluer au fil du temps, et elles le feront inévitablement.

Ce qui m’amène à vos propres rôles et redevabilités en tant que fondateur.

Ce processus de clarification doit aussi s’appliquer à vous.

C’est l’occasion de vous poser la question suivante :

En tant que fondateur, quelles sont les choses que VOUS SEUL pouvez faire et qui apportent de la valeur à l’entreprise ?

Écrivez-le aussi, de façon visible pour tous, afin que chacun sache clairement ce que VOUS apportez et ce que les autres peuvent attendre de vous.

Par exemple, les redevabilités de Jenny auraient dû être :

• Générer de nouvelles affaires et développer le chiffre d’affaires avec les clients existants

• Définir la vision et les objectifs de l’équipe

Tout ce qui reste à faire et qui n’entre dans le périmètre de personne doit être discuté en équipe et attribué à la personne qui a la volonté et la compétence pour le faire, en attendant qu’une personne mieux qualifiée prenne le relais.

Créer de la clarté dès le départ permet aux équipes de s’approprier leur travail dès le premier jour.

Rolebase vous permet de créer et mettre à jour les rôles et les redevabilités en quelques clics, pour un processus rapide et simple.

Principe n°2 : il est toujours temps de décider qui décide

En tant que fondateur, vous devez être très à l’aise avec l’idée de laisser d’autres personnes prendre des décisions pour l’entreprise.

C’est vraiment une question de décider qui prend quelles décisions.

Par exemple, le responsable marketing est en charge de l’envoi des emails marketing. Il devrait donc pouvoir envoyer ces emails sans demander la permission.

Ce qu’il doit faire à la place, c’est mettre en place un processus où toutes les parties prenantes dans la rédaction de ces emails donnent leur avis au bon moment.

Et c’est lui qui a le dernier mot sur ce qui est envoyé et quand.

Cela doit être clairement explicité quelque part afin que le responsable marketing n’attende la validation de personne pour envoyer ses emails. Ce sont SES décisions, et il doit se sentir légitime pour les prendre.

Rolebase vous permet également de spécifier les domaines de décision pour chaque équipe, sous-équipe et rôle afin que chacun sache qui est chargé de prendre quelles décisions, plutôt que de multiplier les réunions de validation.

Chercher l’approbation est un gouffre de temps et d’énergie pour l’entreprise. Plus vite vous trouvez un moyen d’en sortir, mieux c’est.

Principe n°3 : il est toujours temps de s’aligner sur un processus de décision collective

D’accord, mais que faire des décisions qui doivent être prises et qu’on a attribuées à personne ?

En général, elles retombent sur le fondateur.

Et en tant que fondateur, vous devriez absolument les redistribuer si vous sentez qu’elles vous détournent de vos propres priorités.

Vous pouvez en discuter avec les équipes et vous aligner avec le bon membre de l’équipe pour qu’elle intègre cela dans son domaine de décision à l’avenir.

Si cette décision est ponctuelle, ou si elle nécessite une approche collective plutôt qu’une décision individuelle, alors plus vite vous vous accordez sur un cadre de décision collective, mieux c’est.

Il existe de nombreux cadres de décision collective. Vous pouvez les étudier, en discuter avec l’équipe et choisir celui qui convient le mieux à votre entreprise.

En voici un, simple et efficace dans un petit groupe :

Si une décision doit être prise, la personne qui a identifié le problème convoque une réunion, ou l’aborde lors d’une réunion d’équipe régulière.

Elle doit venir avec un énoncé clair du problème et une proposition de solution.

Cette proposition peut rester imparfaite. Ce peut être une idée encore embryonnaire pour aborder le sujet, ou une solution complète et aboutie.

Elle expose sa proposition et chaque membre de l’équipe prend la parole à tour de rôle pour commenter s’il a quelque chose à ajouter.

À la fin du tour, la personne qui propose peut modifier sa proposition si elle souhaite intégrer les commentaires.

Puis chaque membre de l’équipe répond à la question suivante : “Voyez-vous une raison suffisamment grave, susceptible de nuire à l’entreprise, pour que cette proposition soit rejetée ?”.

Si personne n’a d’objection, la proposition est adoptée.

L’intérêt de demander aux gens de signaler un problème concret plutôt que de chercher un consensus est de couper court aux discussions interminables d’opinions et de favoriser une approche d’expérimentation.

Ce cadre de décision est une version simplifiée de la prise de décision par consentement.

Rolebase vous permet de documenter toutes les décisions prises par les équipes afin qu’elles soient faciles à retrouver.

Faire grandir une équipe reste un défi.

Mais certains systèmes peuvent être mis en place le plus tôt possible pour éviter les pièges classiques dans lesquels tombent habituellement les fondateurs.

Si vous avez besoin d’aide pour mettre tout cela en place, découvrez comment Rolebase peut vous accompagner ici.