Aplatir l'organigramme fait remonter les décisions

Entre 1986 et 1999, plus de 300 grandes entreprises américaines ont aplati leur sommet. Le nombre moyen de niveaux entre les patrons de division et le PDG est tombé de 1,6 à 1,2, et le nombre de personnes rattachées directement au PDG est monté de 4,5 à près de 7. Julie Wulf, qui a construit ce panel avec Raghuram Rajan, a ensuite regardé où les décisions se prenaient. Elles étaient remontées. Son article de 2012 dans la California Management Review s'intitule The Flattened Firm: Not as Advertised, et sa conclusion tient en une phrase : les entreprises aplaties concentrent plus de contrôle et plus de décisions au sommet.

Le mécanisme se lit dans les chiffres. Sur les cinq postes ajoutés en moyenne au périmètre direct du PDG en vingt ans, quatre sont des directeurs fonctionnels, DRH, DSI ou directeur marketing, qui arbitrent pour toute l'entreprise. Les patrons de division ont perdu au change, et leur rémunération le montre : dès que des directeurs fonctionnels rejoignent l'équipe dirigeante, les entreprises du panel les paient moins. Interrogés par Wulf, les PDG expliquaient avoir aplati pour « se rapprocher des métiers » et s'impliquer davantage dans les opérations.

Le nombre de niveaux sur l'organigramme et la répartition réelle du pouvoir de décision sont deux choses différentes. On peut aplatir et centraliser en même temps.

De quoi on parle exactement

Une structure se décrit avec deux nombres. Le nombre de niveaux sépare la personne qui exécute de celle qui arbitre en dernier ressort. L'empan de contrôle dit combien de personnes rendent compte à un même responsable. Les deux varient en sens inverse : à effectif constant, élargir les empans supprime des niveaux.

Une structure hiérarchique empile les niveaux et garde les empans étroits. Une structure plate fait l'inverse, peu d'étages et des empans larges. Le mot « plat » qualifie le nombre d'étages. Une organisation plate peut très bien avoir un fondateur qui tranche sur tout, ce qui est la forme la plus concentrée de hiérarchie qui soit.

Le style de management se joue sur un autre plan. Une pyramide se pilote avec des managers qui délèguent beaucoup, une organisation plate avec un dirigeant qui garde la main. Ce sujet a son article, management horizontal ou vertical. Ici, on parle de la forme de l'organigramme et de l'endroit où atterrissent les décisions.

Les grandes familles de structures

Henry Mintzberg a publié en 1979 The Structuring of Organizations, paru en français en 1982 sous le titre Structure et dynamique des organisations. Il y décrit une organisation par ses parties, le sommet stratégique, la ligne hiérarchique, le centre opérationnel, la technostructure et les fonctions de support, puis par le mécanisme qui fait tenir le travail ensemble, ajustement mutuel entre collègues, supervision directe, ou standardisation des procédés, des résultats et des qualifications. Les typologies qu'on croise partout découpent cette même matière. Elles disent comment le travail est regroupé et ce qui le coordonne. Sur qui a le droit de trancher, elles restent muettes.

La structure fonctionnelle

Elle regroupe les gens par métier. La production a sa direction, le commercial, la finance et les ressources humaines aussi, et chacune concentre l'expertise de son domaine. Une compétence se paie une fois pour toute l'entreprise, et le niveau technique monte parce que les spécialistes travaillent entre eux.

La facture arrive dès qu'un sujet traverse deux directions. Personne n'a autorité sur les deux, donc l'arbitrage monte d'un étage. Plus l'entreprise fait de choses différentes, plus ces remontées encombrent le sommet. Les quatre directeurs fonctionnels que Wulf voit arriver dans l'équipe du PDG relèvent exactement de cette logique. Cette forme va bien à une entreprise qui vend une gamme cohérente sur un marché stable, et elle correspond à ce que Mintzberg appelle la bureaucratie mécaniste, coordonnée par la standardisation des procédés de travail.

La structure divisionnelle

Elle découpe l'entreprise par produit, par marché ou par zone géographique, et chaque division embarque ses propres fonctions avec un résultat à tenir. DuPont et General Motors l'inventent au début des années 1920, quand leur diversification rend le découpage par métier ingérable. Alfred Chandler documente la bascule dans Strategy and Structure en 1962 et observe qu'une forme quasi inexistante en 1920 était devenue, en 1960, la forme admise des grandes entreprises diversifiées.

Le siège pilote alors par les chiffres, ce que Mintzberg appelle la standardisation des résultats. Chaque division gagne de l'air, et l'entreprise paie en fonctions dupliquées, en rivalités entre divisions et en négociations sur les prix de cession interne. Cette forme va bien à une entreprise qui sert des marchés assez différents pour qu'un arbitre unique n'ait plus rien d'utile à dire sur chacun.

La structure matricielle

Elle rattache une même personne à deux lignes en même temps, son métier et son produit ou son projet. Elle apparaît dans l'aérospatiale américaine des années 1950 et se diffuse largement dans les années 1970. Le problème qu'elle règle est concret : un programme complexe a besoin de compétences éparpillées dans cinq directions, et monter cinq équipes redondantes coûte trop cher.

En échange, le conflit d'arbitrage descend sur la personne assise au croisement, avec deux responsables et deux listes de priorités. Jay Galbraith, qui a passé sa carrière sur ce sujet, tenait que ces structures échouent rarement par elles-mêmes et que c'est leur mise en œuvre qui rate. Son star model demande d'aligner sur la structure la stratégie, les processus, les systèmes de reconnaissance et les personnes. Une matrice décrétée par une note d'organisation, sans ce réglage, transforme chaque priorité en négociation.

Plate ou haute

Un organigramme haut empile les étages avec des empans étroits, un organigramme plat en compte peu avec des empans larges. Cette distinction porte sur autre chose que les trois formes précédentes. Fonctionnelle, divisionnelle et matricielle disent selon quel principe le travail est regroupé, plate ou haute donne une proportion. Les deux réglages se combinent librement. Une entreprise fonctionnelle de trente personnes tient sur deux étages, un groupe divisionnel de cinquante mille en compte dix, et la matrice se rencontre dans les deux formats.

Aucune de ces étiquettes ne dit qui décide. Une structure fonctionnelle peut laisser chaque direction trancher seule sur son domaine, ou faire remonter le moindre arbitrage. Une structure divisionnelle peut donner à ses patrons de division un vrai mandat, ou un budget à exécuter. Le principe de regroupement et les droits de décision se choisissent séparément, et c'est le second qui change la journée des gens.

Ce que la hiérarchie achète

La pyramide est née d'un problème de coordination à distance, sur les chemins de fer américains des années 1850. Elle continue de le résoudre, avec cinq problèmes structurels documentés en prime. Trois services expliquent qu'elle tienne depuis cent-soixante-dix ans.

Elle filtre. Raaj Sah et Joseph Stiglitz ont modélisé ce point en 1986 dans l'American Economic Review. Une hiérarchie fait passer chaque projet par plusieurs approbations successives et rejette donc une part plus grande des bons projets. Une architecture où plusieurs unités décident en parallèle accepte une part plus grande des mauvais. Un opérateur nucléaire et un fabricant de dispositifs médicaux préfèrent la première erreur, et ils ont raison.

Elle donne une adresse. Quand un sujet dépasse une équipe, tout le monde sait chez qui il monte, et à quel moment il redescend.

Elle dessine une trajectoire lisible. Les niveaux forment une progression que les gens comprennent, avec un titre, un périmètre et un salaire à chaque étage. Les organisations plates doivent inventer autre chose à la place, et beaucoup s'y cassent les dents.

Où la structure plate casse

Le coût de coordination grimpe plus vite que l'effectif

Le nombre de paires de personnes dans une équipe suit n(n-1)/2. À 10 personnes, on compte 45 liens possibles. À 50, on en compte 1 225. À 150, on arrive à 11 175. Une hiérarchie découpe ce réseau en sous-ensembles et paie ce découpage en information filtrée. Une organisation plate garde le réseau entier et paie en temps de coordination.

Medium a mesuré cette facture. Andy Doyle a annoncé le 4 mars 2016 l'abandon de l'holacratie chez l'éditeur : « nous avons trouvé difficile de coordonner les efforts à l'échelle », et le système avait « commencé à exercer une taxe faible mais persistante sur notre efficacité et sur notre sentiment de lien les uns avec les autres ». Il ajoute que codifier les redevabilités dans le détail avait freiné l'initiative et le sentiment de propriété collective.

W.L. Gore, fabricant du Gore-Tex, a résolu le problème en plafonnant la taille de ses unités. Plus de 10 000 personnes y travaillent sans organigramme classique, et chaque usine plafonne autour de 150 à 200 personnes. Au-delà, l'entreprise en ouvre une autre à côté. Gary Hamel, qui a étudié Gore de près, résume l'observation du fondateur Bill Gore : passé un certain effectif, « nous avons décidé » devient « ils ont décidé ».

GitHub a testé la limite haute sans ce garde-fou. La société est fondée en 2008 sans managers ni titres. Au printemps 2014, le département ingénierie commence à nommer des managers, quelques semaines après l'arrivée de Chris Wanstrath à la direction. Bloomberg raconte l'épisode en septembre 2016, alors que l'effectif approche 600 personnes. Julio Avalos, alors dirigeant chez GitHub, résume ce qui manquait : « Sans même une couche minimale de management, il était difficile d'avoir certaines de ces conversations et de faire comprendre aux gens ce qu'on attendait d'eux. »

Le pouvoir informel remplace le pouvoir formel

Jo Freeman a écrit le texte de référence sur ce point en 1972, dans The Second Wave, à partir des collectifs féministes américains. The Tyranny of Structurelessness dit une chose simple : toute organisation a une structure, et la seule question est de savoir si elle est écrite. Quand elle reste implicite, elle se rabat sur les amitiés, l'ancienneté, la disponibilité et le charisme. Freeman définit l'élite qui en sort comme « un petit groupe de personnes qui a du pouvoir sur un groupe plus large dont il fait partie, en général sans responsabilité directe devant ce groupe, et souvent sans que ce groupe le sache ou y consente ».

Cinquante ans plus tard, les témoignages sur Valve décrivent la même mécanique. Le manuel d'accueil du studio, qui vante une entreprise sans patrons, a beaucoup circulé après sa fuite en 2012. Jeri Ellsworth, licenciée début 2013, en donne l'envers : « Il y a en réalité une couche cachée de management puissant dans l'entreprise, et ça ressemblait beaucoup au lycée. » Rich Geldreich, développeur passé par le même studio, a raconté de son côté une entreprise qu'il baptise « SelfOrganizingCo », avec ses « barons » proches de la direction et son jeu de parrains à courtiser pour garder son poste.

Un manager doit répondre de son arbitrage. Un pouvoir sans nom échappe à cette question, ce qui le rend beaucoup plus confortable pour ceux qui l'exercent.

Le grand fantasme de la hiérarchie plate, par Frédéric Fréry

La question qui tranche vraiment

Le critère utile porte sur les droits de décision. Pour chaque type de décision qui compte, une organisation doit pouvoir répondre à trois questions : qui décide, sur quel périmètre, et où la réponse est écrite.

Une pyramide répond par le titre du poste, ce qui fonctionne tant que le travail tient dans le poste. Une organisation plate qui a écrit ses réponses fonctionne aussi. Une organisation plate qui les a laissées implicites voit le vide se remplir tout seul, et Freeman explique par qui.

Voici comment la question se pose selon la situation.

Situation	Ce qui fonctionne
L'erreur coûteuse est d'approuver un mauvais projet (nucléaire, santé, conformité)	Des approbations en série, donc des niveaux
L'erreur coûteuse est de rater un bon projet (marché en formation, recherche)	Des décisions en parallèle, donc des empans larges
Les informations décisives viennent du terrain	Des droits de décision attachés au rôle plutôt qu'au niveau
Le travail change plus vite que les fiches de poste	Des rôles révisables plutôt que des niveaux à renégocier
Une même personne porte plusieurs casquettes	Plusieurs rôles par personne plutôt qu'un poste unique
L'effectif dépasse 100 à 150 personnes	Un lieu formel où la structure se révise à intervalle connu

Ce qui remplace les niveaux

Une organisation qui se passe de couches managériales les remplace par de la structure écrite. Chaque rôle porte une raison d'être, un domaine sur lequel il décide seul, et des redevabilités que les autres peuvent lui demander. Une personne en tient plusieurs, et un rôle change quand le besoin change. C'est toute la différence entre un rôle et une fiche de poste.

Il reste deux briques à poser. La première est une règle connue pour les sujets qui dépassent un rôle, comme la décision par consentement. La seconde est un rendez-vous où la structure se révise, la réunion de gouvernance. Sans ce rendez-vous, l'organigramme se fige et l'écart avec le travail réel se creuse mois après mois.

Buurtzorg et Morning Star, deux organisations que tout le monde cite en exemple de management sans managers, ont plus de structure écrite que l'entreprise moyenne. Elle est simplement distribuée au lieu d'être empilée.

Rolebase sert à écrire cette structure. L'organigramme affiche les rôles avec leur raison d'être, leur domaine et leurs redevabilités, les décisions restent attachées au rôle qui les a prises, et un mode de gouvernance définit qui peut modifier quoi : Libre, où chaque membre édite tout l'organigramme, Agile, où chaque rôle est modifiable par ses leaders, ou Stricte, où tout changement de structure passe par une proposition. Découvrez les fonctionnalités, ou créez votre organisation gratuitement jusqu'à cinq membres actifs.

Jusqu'à quelle taille une organisation plate tient-elle ?

Aucun seuil ne vaut pour toutes les organisations, et les cas documentés convergent autour de 100 à 150 personnes par unité autonome. W.L. Gore plafonne chaque usine à 150 ou 200 personnes depuis des décennies. GitHub a nommé ses premiers managers au printemps 2014, sur la route des 600 salariés. Ce qui compte davantage, c'est le moment où plus personne ne sait qui décide quoi.

Une structure plate supprime-t-elle les chefs ?

Elle supprime des étages de management. L'autorité, elle, se déplace vers des rôles nommés ou vers un pouvoir informel que personne n'a désigné. Jo Freeman décrivait dès 1972 comment l'absence de structure écrite installe une élite sans responsabilité devant le groupe.

Aplatir l'organigramme accélère-t-il les décisions ?

Pas par lui-même. Julie Wulf a montré en 2012, sur plus de 300 grandes entreprises américaines suivies de 1986 à 1999, que les entreprises aplaties concentraient davantage de décisions au sommet. La vitesse vient de droits de décision explicitement délégués, ce qui se décide séparément du nombre de niveaux.

Que veut dire concrètement une structure hybride ?

Elle consiste à faire varier le nombre de niveaux selon le type d'erreur qu'on redoute. La conformité, la sécurité et la finance gardent des approbations en série. Les équipes produit et terrain reçoivent des droits de décision attachés à leurs rôles. Le point commun des deux régimes est que le périmètre de chacun est écrit et révisable.