Conduite du changement

La conduite du changement regroupe les actions qui aident les personnes touchées par un changement d’organisation à le comprendre, à apprendre ce qu’il leur demande et à l’adopter dans leur travail quotidien. Un nouvel outil, une réorganisation ou une nouvelle façon de décider ne donne de résultats qu’une fois que les gens travaillent vraiment autrement. La conduite du changement s’occupe de cette adoption, en parallèle du projet qui livre le changement lui-même.

Deux modèles connus

Le psychologue Kurt Lewin a décrit le changement en trois étapes dans les années 1940. L’organisation commence par décristalliser ses habitudes, puis opère le changement, puis recristallise les nouvelles habitudes pour qu’elles durent. John Kotter, professeur à la Harvard Business School, a publié en 1995 un modèle en huit étapes. Ce modèle commence par créer un sentiment d’urgence et réunir une coalition pour mener le changement. Il se termine en ancrant les nouvelles pratiques dans la culture.

La conduite du changement en pratique

L’essentiel du travail consiste à expliquer pourquoi le changement a lieu, à associer les personnes concernées à sa conception, à les former et à écouter leurs objections. Une résistance signale souvent un vrai problème : une étape manquante dans le nouveau processus, ou une charge de travail que personne n’a comptée. Une équipe qui traite les objections comme des informations peut corriger ces problèmes avant le lancement, ce qui laisse aux gens moins de raisons de contourner le changement.

Les organisations en gouvernance partagée intègrent une partie de ce travail à leur façon de décider. Une proposition adoptée par consentement a été amendée jusqu’à ce qu’aucune personne concernée n’ait d’objection argumentée, si bien que ces personnes ont façonné le changement avant qu’il s’applique. Le passage à une organisation horizontale fait partie des changements les plus lourds à conduire, puisque les rôles et le pouvoir de décision de chacun bougent en même temps.