--- title: "Éventail de subordination : définition et bon ratio" description: "L’éventail de subordination compte les collaborateurs directs d’un manager. Découvrez comment le calculer, ce que Gallup a mesuré en 2025 et quand l’élargir." url: "https://rolebase.io/fr/blog/span-of-control" --- # Éventail de subordination : définition, calcul et nombre idéal de collaborateurs L’éventail de subordination compte les collaborateurs directs d’un manager. Découvrez comment le calculer, ce que Gallup a mesuré en 2025 et quand l’élargir. 30 septembre 2026 Points clés * L’éventail de subordination, ou span of control, est le nombre de personnes rattachées directement à un même manager. * Une entreprise de 1 000 personnes compte environ 167 managers avec un éventail de six, et environ 100 avec un éventail de dix. Plus l’éventail est large, moins il faut de managers et de niveaux. * Aucun chiffre ne vaut partout. Un travail homogène, des personnes expérimentées et des décisions écrites permettent un éventail large. Un manager qui produit encore la moitié du travail a besoin d’un éventail étroit. * L’éventail compte les rattachements et laisse de côté les décisions. Un manager qui valide tout pour quatre personnes porte plus de charge qu’un manager dont les quatorze collaborateurs décident dans leurs propres rôles. * Élargissez un éventail seulement après avoir confié les décisions aux personnes qui font le travail. Sinon, toutes les questions font la queue devant le manager. L’éventail de subordination est le nombre de personnes rattachées directement à un même manager. Une responsable d’équipe qui a sept collaborateurs directs a un éventail de sept. On parle aussi d’étendue du contrôle, ou de _span of control_ en anglais. Tous ces termes décrivent la largeur de chaque niveau d’un organigramme. Aucun éventail ne convient à toutes les équipes. L’institut de sondage américain Gallup a mesuré en 2025 une moyenne de 12,1 collaborateurs directs par manager aux États-Unis, contre 10,9 un an plus tôt, alors que la médiane restait à cinq ou six. Un éventail large fonctionne quand les personnes qui font le travail peuvent décider sans leur manager. Cet article explique comment calculer votre éventail, d’où vient la limite classique de cinq ou six, et ce que le chiffre laisse de côté. ## L’éventail compte les rattachements directs Une directrice qui encadre quatre managers, chacun à la tête de huit personnes, a un éventail de quatre, même si 36 personnes se trouvent sous elle dans l’organigramme. On distingue deux cas : * Un éventail étroit donne peu de personnes à chaque manager, souvent de deux à cinq. L’organigramme s’allonge, avec beaucoup de niveaux entre le terrain et la direction. * Un éventail large donne dix personnes ou plus à chaque manager. L’organigramme s’aplatit, avec peu de niveaux. À effectif constant, élargir les éventails supprime des niveaux de management. Une entreprise de 1 000 personnes a besoin d’environ quatre niveaux de management avec un éventail de six, et d’environ trois avec un éventail de dix. La [chaîne de commandement](/fr/blog/chain-of-command) s’allonge ou se raccourcit selon le même calcul. ## Comment calculer l’éventail de subordination Pour un manager, comptez les personnes dont le rattachement pointe vers lui. Pour toute une organisation, prenez la moyenne : > Éventail moyen = (effectif − 1) ÷ nombre de managers Tout le monde sauf la personne au sommet dépend d’un seul manager, d’où le moins un. Une entreprise de 60 personnes avec 8 managers a un éventail moyen de 59 ÷ 8, soit un peu plus de sept. La moyenne cache les cas intéressants, alors listez l’éventail de chaque manager à côté. Sur un [arbre hiérarchique](/fr/blog/hierarchy-chart), cherchez les cases avec un seul trait en dessous et celles qui en ont quinze. * Un manager avec un ou deux collaborateurs directs signale souvent un niveau dont on pourrait se passer, ou un titre donné comme une promotion plutôt que parce que le travail demandait un manager. * Un manager avec quinze collaborateurs ou plus signale souvent un goulot d’étranglement, sauf si l’équipe décide déjà presque tout sans lui. Le nombre de managers grimpe vite quand l’éventail se resserre. Pour 1 000 personnes, un éventail de six demande environ 167 managers, un éventail de dix environ 100. ![Deux organigrammes pour les mêmes 1 000 personnes : un éventail de six demande 167 managers sur quatre niveaux, un éventail de dix demande 100 managers sur trois niveaux](/.netlify/images?url=_astro%2Fspan-comparison-fr.N6OtzSb9.jpg&w=1376&h=768&dpl=6ada2d9cd747fc6aa8d245ab) ## D’où vient la limite de cinq ou six Vytautas Graicunas, consultant en organisation américano-lituanien qui travaillait alors pour des entreprises dans toute l’Europe, a publié le raisonnement en 1933 dans le _Bulletin of the International Management Institute_, à Genève. Il a compté les relations qu’un manager doit surveiller : avec chaque personne, entre chaque paire de personnes et avec chaque groupe possible. Le total augmente bien plus vite que l’équipe : Collaborateurs directs Relations à surveiller 2 6 3 18 4 44 5 100 6 222 12 24 708 Graicunas en a conclu que la limite pratique était de quatre, cinq au maximum. Lyndall Urwick, auteur britannique en management qui l’avait aidé à préparer l’article, a fixé le plafond à cinq, six au plus, pour les managers dont les collaborateurs ont un travail très imbriqué. La formule suppose que le manager coordonne lui-même chacune de ces relations. Avec cette hypothèse, le manager d’une équipe de douze devrait surveiller 24 708 relations, alors que de vraies équipes de douze fonctionnent très bien. Dans une équipe où deux personnes règlent une question entre elles, leur relation ne coûte rien au manager. ## Combien de collaborateurs directs, c’est trop ? Jim Harter, directeur scientifique de Gallup pour les études sur le travail, a publié les chiffres de 2025 sur les managers américains en janvier 2026 : * 37 % encadrent moins de cinq personnes. * 13 % en encadrent 25 ou plus, assez pour tirer la moyenne à 12,1. * La médiane se situe à cinq ou six. La moyenne a augmenté parce que les entreprises ont supprimé des niveaux de management. En septembre 2024, Andy Jassy, PDG d’Amazon, a demandé à chacune des grandes organisations du groupe d’augmenter d’au moins 15 % son ratio de contributeurs individuels par manager avant la fin du premier trimestre 2025. Il voulait moins de niveaux, avec des décisions prises plus près des personnes qui font le travail. Gallup a étudié 92 252 équipes et en a conclu que la taille de l’équipe prédit peu de chose à elle seule. Les équipes engagées de douze personnes ou plus, avec un bon manager, s’en sortent bien, alors que des petites équipes mal managées peinent. Les grandes équipes fonctionnent bien à quatre conditions : une équipe engagée, un manager qui consacre moins de 40 % de son temps à son propre travail de production, un manager choisi pour sa capacité à manager, et un vrai retour chaque semaine. Douze collaborateurs directs sont donc trop nombreux pour un manager qui produit encore à plein temps et valide chaque dépense, parce que ces deux tâches ne lui laissent pas le temps de faire un vrai retour chaque semaine. Un manager qui passe toute sa semaine à encadrer, et dont l’équipe fixe elle-même ses priorités, a ce temps pour douze personnes. ## Comment choisir le bon éventail pour une équipe Critère Éventail étroit Éventail large Le travail Varié, chacun sur un problème différent Homogène, répété, avec une méthode connue Les personnes Nouvelles dans le poste ou l’entreprise Expérimentées, autonomes La charge propre du manager Produit encore la moitié du travail Manage à plein temps Le lieu Plusieurs sites, plusieurs fuseaux horaires Même lieu, ou équipe habituée au travail à distance Les décisions La plupart passent par le manager Écrites, chacun sait ce qu’il décide seul Le fonctionnement Change chaque trimestre Stable La répartition des décisions compte le plus, parce qu’une entreprise peut la revoir en un mois : quelques réunions suffisent pour écrire qui décide quoi, alors que recruter des personnes expérimentées prend des années. ## Les limites de l’éventail de subordination L’éventail compte les rattachements et laisse de côté la part du travail de l’équipe qui doit passer par le manager. Prenons deux managers. Le premier a quatre collaborateurs et valide chaque changement de prix, chaque fournisseur et chaque date de publication. Le second en a quatorze, qui tiennent chacun des [rôles dont les décisions sont écrites](/fr/blog/define-roles) : l’une gère le calendrier éditorial, un autre signe les contrats fournisseurs jusqu’à 5 000 euros, une troisième règle les seuils d’alerte de l’astreinte. Le premier manager est le goulot d’étranglement, quel que soit l’éventail affiché sur l’organigramme. Voilà pourquoi élargir l’éventail ne suffit souvent pas. Supprimer un niveau fait retomber les mêmes validations sur moins de personnes, qui passent alors leur journée à répondre aux questions. Confiez d’abord les décisions, puis élargissez l’éventail : 1. Listez les questions qui arrivent au manager pendant une semaine normale. 2. Pour chaque question récurrente, choisissez le rôle le plus proche du travail et écrivez la décision dans ce rôle, avec sa limite (un montant, un périmètre, une liste de clients). 3. Laissez au manager ce que la loi ou le contrat attribue à une personne nommée, comme la signature des contrats de travail ou les obligations de sécurité. 4. Élargissez l’éventail une fois que la liste des questions qui arrivent au manager a raccourci. ```mermaid graph TD A[Une question arrive au manager] --> B{Revient-elle chaque mois ?} B -->|Non| C[Le manager y répond] B -->|Oui| D{La loi ou un contrat désigne-t-il une personne précise ?} D -->|Oui| C D -->|Non| E[Écrire la décision dans le rôle le plus proche du travail] E --> F[La question n’arrive plus au manager] ``` Une [organisation plate](/fr/blog/flat-vs-hierarchical) fonctionne quand l’entreprise a écrit les décisions dans les rôles avant d’élargir les éventails. Sans cette étape, le fondateur finit par répondre à toutes les questions. ## Mesurer les décisions en plus des rattachements Dans Rolebase, l’organigramme se construit à partir des rôles. Une équipe est un rôle qui contient d’autres rôles, et chaque rôle a une raison d’être, des redevabilités et, s’il en a besoin, un domaine sur lequel il décide seul. Une personne tient autant de rôles que son travail l’exige, dans autant d’équipes que nécessaire. Vous lisez alors l’organigramme autrement. En plus du nombre de personnes dans une équipe, vous voyez ce que chaque rôle décide sans demander, et quels rôles n’ont personne. Les réunions, les décisions et les tâches [se rattachent à ces mêmes rôles](/fr/features). ## Questions fréquentes ### Qu’est-ce que l’éventail de subordination ? L’éventail de subordination est le nombre de personnes rattachées directement à un même manager. Un manager qui a huit collaborateurs directs a un éventail de huit. Seuls les rattachements directs comptent : une directrice qui encadre quatre managers a un éventail de quatre, quel que soit le nombre de personnes sous ces managers. ### Quelle différence entre éventail de subordination et span of control ? Aucune, c’est le même indicateur. _Span of control_ est le terme anglais. On le trouve aussi traduit par étendue du contrôle ou étendue de l’encadrement. Tous ces termes désignent le nombre de personnes rattachées directement à un manager. ### Quel est l’éventail de subordination idéal ? Aucun chiffre ne convient à toutes les équipes. Graicunas plaçait la limite à quatre ou cinq en 1933, Urwick à cinq ou six. Gallup a mesuré une médiane de cinq ou six collaborateurs directs en 2025, pour une moyenne de 12,1. Des équipes de douze ou plus fonctionnent bien quand le travail est homogène, les personnes expérimentées et la plupart des décisions écrites dans leurs rôles. ### Quelle différence entre un éventail étroit et un éventail large ? Un éventail étroit donne peu de collaborateurs directs à chaque manager, en général de deux à cinq, et produit une organisation haute avec beaucoup de niveaux. Un éventail large en donne dix ou plus, et produit une organisation plate avec peu de niveaux. Un éventail étroit laisse au manager plus de temps pour chaque personne, mais chaque décision doit alors traverser plus de niveaux. ### Comment calculer l’éventail de subordination ? Pour un manager, comptez ses collaborateurs directs. Pour toute une organisation, divisez l’effectif moins un par le nombre de managers. Une entreprise de 60 personnes avec 8 managers a un éventail moyen d’environ sept. Listez l’éventail de chaque manager à côté de la moyenne pour repérer ceux qui n’ont qu’un collaborateur et ceux qui en ont quinze ou plus. ### Quel lien entre éventail de subordination et chaîne de commandement ? La chaîne de commandement est la ligne verticale de qui dépend de qui. L’éventail de subordination compte combien de personnes dépendent de chaque manager sur cette ligne. À effectif constant, un éventail plus large raccourcit la chaîne : 1 000 personnes demandent environ quatre niveaux de management avec un éventail de six, et environ trois avec un éventail de dix. ## Commencez par les questions qui arrivent à vos managers Prenez le manager qui a l’éventail le plus large dans votre organigramme et celui qui a le plus étroit. Demandez à chacun de lister les questions qu’on lui a posées la semaine dernière. La liste du manager à l’éventail étroit est souvent la plus longue. Chaque question récurrente de cette liste est une décision à écrire dans un rôle avant de toucher à la structure. Une fois ces décisions rangées dans des rôles, il faut un endroit où tout le monde peut les lire. [Créez un compte Rolebase gratuit](/signup) pour cartographier vos rôles dans un organigramme que toute l’organisation peut ouvrir. L’offre gratuite couvre cinq membres actifs, avec toutes les fonctionnalités. Essayez Rolebase gratuitement Clarifiez les rôles, menez des réunions efficaces et prenez de meilleures décisions en équipe. [Demander une démo](/fr/contact) [Créer une organisation](/signup) ## Continuer la lecture [![Chaîne de commandement : définition et alternatives](/.netlify/images?url=_astro%2Fthumbnail.BHfc3Its.jpg&w=1376&h=768&dpl=6ada2d9cd747fc6aa8d245ab) 24 août 2026 ## Chaîne de commandement : définition et alternatives D’où vient la chaîne de commandement, pourquoi elle transforme les décisions en file d’attente, et ce que des rôles écrits mettent à sa place. ](/fr/blog/chain-of-command)[![Structure plate ou hiérarchique : combien de niveaux](/.netlify/images?url=_astro%2Fthumbnail.D6Fg9dbP.jpg&w=1376&h=768&dpl=6ada2d9cd747fc6aa8d245ab) 2 avril 2025 ## Structure plate ou hiérarchique : combien de niveaux Ce qu’apporte chaque structure, le seuil où une organisation plate casse, et le seul critère qui tranche vraiment le choix. ](/fr/blog/flat-vs-hierarchical)[![Organigramme hiérarchique : définition, exemples, création](/.netlify/images?url=_astro%2Fthumbnail.B7fcFc_h.jpg&w=1376&h=768&dpl=6ada2d9cd747fc6aa8d245ab) 14 septembre 2026 ## Organigramme hiérarchique : définition, exemples, création Un organigramme hiérarchique montre qui dépend de qui et laisse de côté qui décide quoi. 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